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00054管理学原理 问题列表
问题
土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统。与土星公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久!看来，冲突矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。
此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。
琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度．然后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。”
事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原料成本削减15％，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。
但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解，霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门、琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。
过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。
随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。土星公司再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。
生产部经理愿意留下跟着琼斯干，而采购部经理却想离职。对其原因的分析哪个是正确的（）A、琼斯允诺的物质奖励不被采购部经理所看重，而生产部经理刚好看重所提供的精神奖励B、采购部经理对琼斯的允诺持不信任态度，认为即便将成本降下来，琼斯也不会兑现奖金C、以期望理论来分析，采购部经理和生产部经理对琼斯向他们提供的激励的效价很不才目同D、采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样
问题
内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各项空缺职位，其优点主要包括（）A、组织和成员之间有着更为可靠的了解B、可避免组织内部原有成员之间矛盾的产生C、有利于提高组织成员的兴趣和士气D、组织成员之间的关系易产生不协调E、可激励组织成员的进取精神
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在以下各项工作中，哪些属于管理者的管理工作？（）A、决定是否要增聘人手B、批准部属呈上来的一份例行开支报告表C、阅读工作进度报告，以评估是否已达成预定目标D、向部属解释为什么他未能如其所愿获得加薪E、招待一位和你这个部门来往密切的某位大公司经理
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在作出是否收购其他企业的决策时，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能是（）A、诊断技能B、人际关系技能C、概念技能D、技术技能
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管理者应用目标理论于管理实践必须做到（）A、让全体职工了解组织目标与个人具体目标B、尽可能提供参与制定和实现目标的各种机会C、经常不断地反馈目标实现的进程D、根据实现目标的程度给予肯定与奖励E、调整目标水平
问题
某物业公司目前有写字楼、公寓、商场等租户，公司设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。这种部门划分形式是（）A、职能部门化B、流程部门化C、顾客部门化D、地区部门化
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下列不属于目标展开的内容的是（）。A、目标分解B、目标对策C、目标审核D、目标责任