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（请给出正确答案）
某公司承接了一个软件开发项目，客户要求4个月交付。鉴于系统功能不多且相对独立，公司项目管理办公室评估后，认为该项目可以作为敏捷方法的试点项目。公司抽调各研发组的空闲人员组建了项目团队，任命小张为项目经理。
项目团队刚组建时，大家对敏捷和项目目标都充满了信心，但工作开始没多久，项目经理小张就与项目成员老王因技术路线问题产生了分歧。经过几轮讨论，双方都坚持己见，小张认为这严重损害了他作为项目经理的权威，于是想办法把老王调离了项目团队，让项目组采用了他提出的技术路线。
一个月以来，团队一直在紧张的赶工，还是没能按计划完成第一个迭代周期的任务。对于延迟的原因，团队成员指责项目经理没有制定好计划、任务分配不合理、对个人的考核规则不明确、工位分散沟通不顺畅；项目经理指责项目成员能力不足、工作习惯不好、对任务的理解不一致。团队出现了超出预想的困难，这很可能导致无法按时交付。
[问题1]
【问题1】（6分）
（1）请简述一般项目团队建设的五个阶段及其特点。
（2）请说明案例中项目团队当前所处的阶段。
[问题2]
【问题2】（4分）
（1）请指出常用的冲突解决方法。
（2）针对案例中发生的冲突，请指出项目经理采用了哪种冲突管理方法，并说明其特点。
[问题3]
【问题3】（10分）
（1）请简述成功的项目团队的特点。
（2）对照成功项目团队的特点，指出案例中存在的问题，并写出改进措施。
项目团队刚组建时，大家对敏捷和项目目标都充满了信心，但工作开始没多久，项目经理小张就与项目成员老王因技术路线问题产生了分歧。经过几轮讨论，双方都坚持己见，小张认为这严重损害了他作为项目经理的权威，于是想办法把老王调离了项目团队，让项目组采用了他提出的技术路线。
一个月以来，团队一直在紧张的赶工，还是没能按计划完成第一个迭代周期的任务。对于延迟的原因，团队成员指责项目经理没有制定好计划、任务分配不合理、对个人的考核规则不明确、工位分散沟通不顺畅；项目经理指责项目成员能力不足、工作习惯不好、对任务的理解不一致。团队出现了超出预想的困难，这很可能导致无法按时交付。
[问题1]
【问题1】（6分）
（1）请简述一般项目团队建设的五个阶段及其特点。
（2）请说明案例中项目团队当前所处的阶段。
[问题2]
【问题2】（4分）
（1）请指出常用的冲突解决方法。
（2）针对案例中发生的冲突，请指出项目经理采用了哪种冲突管理方法，并说明其特点。
[问题3]
【问题3】（10分）
（1）请简述成功的项目团队的特点。
（2）对照成功项目团队的特点，指出案例中存在的问题，并写出改进措施。
参考答案
参考解析
解析：[问题1]
（1）项目团队的五阶段：
1、形成阶段(Forming)，一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。
2、震荡阶段(Storming)，团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之问开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
3、规范阶段(Norming)，经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队．团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。
4、发挥阶段(Performing)，随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之问相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
5、解散阶段(Adjourning)，所有工作完成后，项目结束，团队解散。
（2）震荡阶段
[问题2]
（1）有5种常用的冲突解决方法。由于每种方法都有各自的特点和用途，以下所列没有特定顺序。
1、撤退/回避(Withdraw/Avoid)。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。
2、缓和/包容(Smooth/Accommodate)。强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在)；为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。
3、妥协/调解（Compromise/Reconcile）。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
4、强迫/命令(Force/Direct)。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点：只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。
5、合作/解决问题（Collaborate/Problem Solve）。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。
也可以按中项回答：
①问题解决（Problem Solving/Confrontation）。这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
②合作（Collaborating）。得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
③强制（Forcing）。适用于赢-输这样的零-和游戏情景。
④妥协（Compromising）。使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意。
⑤求同存异(Smoothing/Accommodating)。关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。
⑥撤退（Withdrawing/Avoiding）。
（2）小王采取的是强制或强迫/命令(Force/Direct)。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点：只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题,一方赢，一方输。
[问题3]
（1）成功团队的特点：
1、团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。
2、团队的组织结构清晰，岗位明确。
3、有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
4、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。
5、有共同制定并遵守的组织纪律。
6、团队成员相互信任，协同工作，善于总结和学习。
（2）改进措施：
1、采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔阂。
2、明确项目团队的目标，及项目组各成员的分工。
3、建立清晰的工作流程和沟通机制。
4、建立明确的考核评价标准。
5、鼓励团队成员之间建立参与和分享的氛围。
6、制定有效的激励措施。
（1）项目团队的五阶段：
1、形成阶段(Forming)，一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。
2、震荡阶段(Storming)，团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之问开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
3、规范阶段(Norming)，经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队．团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。
4、发挥阶段(Performing)，随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之问相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
5、解散阶段(Adjourning)，所有工作完成后，项目结束，团队解散。
（2）震荡阶段
[问题2]
（1）有5种常用的冲突解决方法。由于每种方法都有各自的特点和用途，以下所列没有特定顺序。
1、撤退/回避(Withdraw/Avoid)。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。
2、缓和/包容(Smooth/Accommodate)。强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在)；为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。
3、妥协/调解（Compromise/Reconcile）。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
4、强迫/命令(Force/Direct)。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点：只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。
5、合作/解决问题（Collaborate/Problem Solve）。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。
也可以按中项回答：
①问题解决（Problem Solving/Confrontation）。这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
②合作（Collaborating）。得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
③强制（Forcing）。适用于赢-输这样的零-和游戏情景。
④妥协（Compromising）。使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意。
⑤求同存异(Smoothing/Accommodating)。关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。
⑥撤退（Withdrawing/Avoiding）。
（2）小王采取的是强制或强迫/命令(Force/Direct)。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点：只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题,一方赢，一方输。
[问题3]
（1）成功团队的特点：
1、团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。
2、团队的组织结构清晰，岗位明确。
3、有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
4、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。
5、有共同制定并遵守的组织纪律。
6、团队成员相互信任，协同工作，善于总结和学习。
（2）改进措施：
1、采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔阂。
2、明确项目团队的目标，及项目组各成员的分工。
3、建立清晰的工作流程和沟通机制。
4、建立明确的考核评价标准。
5、鼓励团队成员之间建立参与和分享的氛围。
6、制定有效的激励措施。
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考题
阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】M是负责某行业一个系统集成项目的项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致软件子项目失控。请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成。叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。
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某公司任命小王为某信息系统开发项目的项目经理小王组建的团队经过一段时间的磨合成员之间项目熟悉和了解矛盾基本解决项目经理能够得到团队的认可由于项目进度落后小王又向公司提出申请项目组假如了名新成员此时项目团队处于()A震荡阶段B发挥阶段C形成阶段D规范阶段
考题
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某系统集成企业迫于经营的压力，承接了一个极具技术风险的项目，该项目的项目经理为此：调用了公司最有能力的人力资源，组织项目组核心团队成员培训，与该项目技术领域最强的研究团队签订项目技术分包协议，从项目风险管理的角度来看，该项目经理采取了正向风险的应对策略，并采取了（ ）风险应对措施。A. 转移、分享、提高
B.开拓、接受、提高
C.减轻、分享、规避
D.开拓、分享、强大
考题
某系统集成企业迫于经营的压力，承接了一个极具技术风险的项目，该项目的项目经理为此：调用了公司最有能力的人力资源，组织项目组核心团队成员培训，与该项目技术领域最强的研究团队签订项目技术分包协议，从项目风险管理的角度来看，该项目经理采取了（ ）的应对策略。A. 应急分享
B.正向风险
C.转移风险
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考题
A公司中标某系统集成项目，正式任命王伟担任项目经理。王伟是资深的技术专家。在公司，各部门具有较高的声望。
接到任命后，王伟组建了项目团队，除服务器工程师小张是新招聘的外。其余项目组成员都是各个团队的老员工，项目中王伟经常身先士卒。亲自参与解决复杂方问题，深受团队成员好评。
项目中期服务器厂商供货比计划延迟了一周。为了保证项目进度，王伟与其他项目经理协商，借调了两名资深人员，随后召开项目会议，动员大家加班赶工。会上，王伟向大家承诺会向公司申请额外项目奖金。大家均同意加班，只有小张以家中有事，朋友聚会等理由拒绝加班，由于小张负责服务器基础平台。他的工作进度会影响整体进度，所以大家纷纷指责小张没有团队意识。
王伟认为好的项目团队中绝对不能出现冲突现象，这次冲突与小张的个人素养有直接关系。为了避免冲突，对团队产生不良影响。王伟宣布立即中止会议，并请小张留下来单独谈话。在沟通中，王伟批评小张缺乏团队合作意识。小张表示他对加班费，项目奖金等不在意，而且他技术经验丰富，很容易找到份收入不错的工作，他不加班的原因是最近家人，朋友等各种圈子应酬太多，王伟表明，如果因为小张的原因导致项目工期延误，会影响小张在团队中的个人声誉，同时，更会影响整个项目团队在客户和公司内部的声誉，小张虽不情愿，但最终选择了加班。
[问题1]
管理者的权力来源有5种，请指出这五种权力在王伟身上的具体体现，请将(1)～(4)处的答案及具体表现填写在答题纸的对应表格内。
[问题2]
结合马斯洛需求理论指出案例中小张已经满足的需求层次，并指出具体表现如果想有效激励小张应该有哪些层次上采取措施。
[问题3]
(1)结合本案例请指出，王伟针对冲突的认识和做法有哪些不妥？
(2)解决冲突的方式有哪些？王伟最终采用了哪种冲突解决方式。
[问题4]
结合案例中项目团队的人员构成，请指出该项目采用了哪些组建项目团队的方法？
考题
某公司任命小王为某信息系统开发项目的项目经理。小王组建的团队经过一段时间的磨合，成员之间项目熟悉和了解。矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。由于项目进度落后，小王又向公司提出申请，项目组加入了2名新成员。此时项目团队处于（ ）。A. 震荡阶段
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C. 形成阶段
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考题
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B. 开拓、接受、提高
C. 减轻、分享、规避
D. 开拓、分享、强大
考题
某公司项目经理在管理一个项目时，怀疑有项目组成员曾将客户内部信息泄露给客户的一个竞争对手，项目经理此时较恰当的做法是 （ ） 。A. 与项目组成员讨论此问题
B. 提醒团队成员注意并制订预防措施
C. 与其他项目组经理讨论此问题
D. 更换项目组成员
考题
阅读下列说明，回答【问题1】至【问题4】，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】2019年1月，某系统集成公司承接某软件开发项目。【事件一】公司任命小张为项目经理，随即小张直接按照个人的用人习惯迅速组建了项目团队，其中项目成员小王之前是从事行政工作，小李则是负责销售工作的。【事件二】在项目初期小张多次与用户进行沟通，针对软件的功能、性能等多次进行需求获取，用户知识简单阐述了需求，但是无法指出明确的需求。回到公司后，小张召集项目团队成员针对用户提出的需求进行分析、讨论，形成SRS。由于软件开发过程比较复杂，且用户需求不明确，小张决定采用结构化方法实施软件开发工作。【事件三】项目历时6个月，小张将软件系统交付用户，用户认为该软件不符合他们的要求，小张则认为该软件是按照用户的需求进行开发的，并出具SRS进行证明。在双方协商无果情况下，小张依然坚持个人立场，并向用户提出索赔，用户拒绝索赔。
【问题1】（8分）结合案例，请列出【事件一】中存在的问题有哪些？如果你是项目经理，在组建项目团队时正确的做法是什么。【问题2】（12分）结合【事件二】，小张开展的后续工作有哪些不足？并说明理由。【问题3】（5分）结合【事件三】，用户的做法是否正确？请简要说明理由。
考题
下列哪一个决策过程直接反应了决策的制定？（）A、项目经理没有征求团队的意见而所做的决策B、项目经理基于团队成员的讨论和建议而做的决策C、项目经理允许团队成员做出他们的决策D、项目经理允许团队成员经过他的批准而做出他们的决策
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一个经验丰富的敏捷团队正在开展一个新项目。项目经理期望团队几乎不犯错误，比进度计划提前完成项目。团队认为项目经理期望太高，因为每个项目都不一样。敏捷团队应该怎么做？（）A、告诉项目经理团队在开始时可能会犯错，但是每次迭代都会有所改善B、在每日站会上向高级管理层通报项目经理期望C、请产品负责人向项目经理讲述敏捷原则D、请项目发起人任命一名熟悉敏捷团里的项目经理
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项目经理和项目团队成员需要掌握专门的知识和技能才能较好地管理信息系统项目，以下叙述正确的有（）。A、项目经理不仅要掌握项目管理9个知识领域的纲要，还要具备相当水平的信息系统知识B、项目经理要整合项目团队成员知识，使团队知识结构满足项目要求C、项目经理无需掌握项目所有的技术细节D、为便于沟通和管理，项目经理和项目组成员都要精通项目管理相关知识
考题
某IT公司接受了一个项目，项目经理是一个很重视个人能力的人，他认为让团队成员独立完成自己的工作增长团队成员才干和能力的好办法。所以他经常利用授权的形式让团队成员完成自己的工作。这位项目经理的做法有助于（）。A、实现领导目标的需要B、提高领导效率的需要C、团队成员之间的互相帮助D、满足下级的自我价值的实现
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在一个项目地施工阶段，项目经理发生了一起意外事故，导致其无法工作两个月时间，发起人任命一名团队成员来担任代理项目经理，但团队的的整体绩效下降，可以做些什么来帮助项目团队？（）A、代理项目经理应该举行团队建设会议B、发起人应该让别人来管理团队C、代理项目经理应进行绩效审查并奖励相应的团队成员D、正在休假的项目经理应该远程管理团队
考题
一个经验丰富的敏捷团队正在开展一个新项目。项目经理期望团队几乎不犯错误，比进度计划提前完成项目。团队认为项目经理的期望太高，因为每个项目都不一样。敏捷团队应该怎么做？（）A、告诉项目经理团队在开始时可能会犯错。但每次迭代都会有所改善。B、在每日站会上向高级管理层通报项目经理的期望。C、请产品负责人向项目经理讲述敏捷原则。D、请项目发起人任命一名熟悉敏捷管理的项目经理。
考题
项目经理为有效管理信息系统集成项目，需要专门的技术和知识来保证，下列说法中正确的是（）A、项目经理要整合项目团队成员知识，使管理团队知识结构满足管理要求B、项目经理没必要掌握项目管理各知识的细节，只需要掌握5个知识领域的纲要C、项目经理所需要知识就是项目经理所掌握的知识D、项目经理要求项目组成员都精通项目管理相关知识
考题
单选题项目团队三级模式的组织架构（）。A
大项目经理、项目经理、子项目经理B
公司PMO、体系PMO、事业部PMOC
市场商务团队、技术方案团队、合同交付团队D
项目指导委员会、项目管理核心团队、项目执行子团队
考题
单选题—家公司转向采用跨职能团队进行项目开发的敏捷方法，并将项目经理分配到一个关键的项目。项目经理应该如何避免员工辞职的可能性？（）A
进行圆桌讨论.研讨会和一对一的会议.B
成立一个委员会来确定敏捷方法C
要求人力资源部门参与该项目以协助员工管理D
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考题
单选题Gary是组织中一个小项目的项目经理。你是这个项目的项目管理顾问。Gary对你说因为他的项目太小了，所以他认为没必要创建WBS。你告诉他为了项目的利益，他需要坚持和创建WBS。为什么Gary和项目团队要创建WBS？（）A
WBS可以让项目经理从目标日期着手来分配任务B
WBS可以让项目经理为各任务分配资源C
WBS的创建可以确保项目的所有可交付成果都被识别和分解，以便获得和分配使工作正常进行的所需资源D
WBS可以让项目经理给多个团队成员分配多重任务来加速项目的实施
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