速看！上海2020年高级会计师报名时间已经公布了

M 公司为一家中央国有企业，拥有两家业务范围相同的控股子公司 A、B，控股 比例分别为52%和 75%。在 M 公司管控系统中，A、B 两家子公司均作为 M 公司的 利润中心。A、B 两家公司 2009年经审计后的基本财务数据如下（金额单位为万 元）：

2010 年初，M 公司董事会在对这两家公司进行业绩评价与分析比较时，出现了较大的意见分歧。以董事长为首的部分董事认为，作为股东应主要关注净资产回报情况，而 A 公司净资产收益率远高于 B 公司，因此 A 公司的业绩好于 B 公司。以总经理为代表的部分董事认为，A、B 两公司都属于总部的控股子公司且为利润中心，应当主要考虑总资产回报情况，从比较两家公司总资产报酬率（税后）结果分析，B 公司业绩好于 A 公司。
假定不考虑所得税纳税调整事项和其他有关因素。
要求：

根据上述资料，分别计算 A、B 两家公司的经济增加值，并据此对 A、B 两家公司做出业绩比较评价（要求列出计算过程）。

甲公司为一家在上海证券交易所上市的国有大型集团企业，其所属产业是国家“去产能”的重点行业之一。2016年初，甲公司风险管理与内部控制部门根据董事会要求，围绕国家提出的“三去一降一补”重点任务，牵头研究起草了《2016年度风险管理与内部控制工作服务“三去一降一补”建议书》。该建议书内容摘要如下：
（1）关注产业政策，化解过剩产能。为有效应对产能过剩风险，建议采取下列策略“去产能”：①对本年度拟上马的所有固定资产投资项目进行严格的节能环保等事前评估，严禁开工建设不符合国家产业政策的项目；②对市场较为成熟、利润较为稳定的业务单元，继续保持现有的业务规模和生产能力。
（2）创新营销模式，缓解库存压力。为有效应对公司产品大量积压的风险，建议采取下列策略“去库存”：①通过“前向一体化”的方式并购营销渠道较广、竞争实力较强的零售商，并将其整合为公司的销售分部；②积极探索线上营销模式，通过“协议买断”的方式将积压产品出售给某电子商务平台公司。
要求：
根据上述资料，逐项指出资料（1）中①和②项、资料（2）中①和②项建议所采取的风险应对策略类型，并说明甲公司应如何选择和调整风险应对策略。

A国有大型企业集团公司（以下简称“A公司”）为加强内部控制制度建设，聘请某会计师事务所在年报审计时对A公司所属B、C、D、E4家全资子公司内部控制制度的健全性和有效性进行检查与评价。检查中发现以下问题：
（1）B公司对外投资决策失控。经查，该项投资发生于2004年6月，当时B公司董事长谭某经朋友介绍认识了自称是境外甲金融投资公司（以下简称“甲公司”）总经理的廖某，双方约定，由B公司向甲公司投入1000万元用于投资，期限1年，收益率20%。
考虑到这项投资能给本公司带来巨额回报，为避免错失良机，谭某指令财会部先将1000万元资金汇往甲公司，之后再向董事会补办报批手续、补签投资协议。财会部汇出资金后向对方核实是否收到汇款时却始终找不到廖某。后经查实，甲公司纯系子虚乌有。
（2）C公司对外担保管理松弛。2009年3月，C公司为乙公司提供100万元贷款担保，公司风险管理部李某根据总经理指示办理此事。由于李某对担保业务不熟悉，C公司也没有相应的管理制度，因此，李某仅凭感觉认为乙公司董事长是本公司总经理的亲属，不会出问题，于是办理了担保手续。此后，乙公司破产，C公司承担连带责任。
（3）D公司工程项目管理混乱。2009年5月，D公司开工建设职工活动中心，2010年6月份完工。工程原定总投资3500万元，决算金额为3950万元。
据查，该工程由D公司工会提出申请，由工会有关人员进行可行性研究，经D公司董事会审批同意并授权由工会主席张某具体负责工程项目的实施和对工程价款支付的审批。随后，张某私自决定将工程交由某个体施工队承建。在工程即将完工时，施工队负责人向张某提出，职工活动中心应有配套健身设施，建议增建保龄球馆。张某认为这一建议可取，指示工会有关人员提出工程项目变更申请，经其签字批准后实施。
在工程完工后，由工会有关人员办理了竣工验收手续，由财务部门将交付使用资产登记入账。职工活动中心交付使用后，发现包括保龄球道在内的多项工程设施存在严重质量问题。
（4）E公司重大设备采购控制不严。2009年5月，E公司决定从国外引进两台具有世界领先水平的生产设备。经某客户推荐和联系，E公司指派一副总经理带队赴国外丙公司实地考察。考察期间，考察团仅观看了所要采购设备的图片和影视资料，未进行实地考察和技术测试。双方代表经过谈判，并经各自公司授权批准，签订了采购合同。
6月15日，E公司按照合同约定一次性支付了设备款。
8月初，两台设备运抵E公司，并在启封、安装后立即投入生产。但在生产过程中，这两台设备多次出现故障。后经专家鉴定，这两台设备系国外淘汰多年的旧机器，丙公司仅仅更换了一些零部件、重新喷涂了油漆就将其出售给了E公司，其实际价值不及售价的十分之一。
该事务所在工作结束后，向A公司管理层通报了内部控制制度评价情况。针对所属全资子公司在内部控制方面存在的问题，A公司召开由集团公司领导、各部门负责人和各子公司负责人参加的专门会议进行研究。在讨论过程中，有关人员发言要点如下：
A公司董事长王某：这几个公司内部控制薄弱给企业和国家财产造成重大损失，教训极其深刻，值得反思。集团公司和各子公司要切实建立健全内部控制制度，不要怕程序复杂，也不要怕审批繁琐，只要能搞好内部控制，花多大代价都值得。
A公司总会计师赵某：第一，要强化内部审计，在集团公司财会部增设审计处，专门负责对会计和内部控制制度执行情况的监督。审计处接受财会部领导，但重大问题可以直接向我汇报。第二，严格审批权限，各子公司均实行“一支笔”审批，所有财务收支，无论是工程支出还是日常零星开支，都由各子公司董事长审批。
A公司财会部经理孙某：第一，建议加强对工程项目的预算管理，实行刚性预算，超预算的工程支出一律不予批准。第二，落实固定资产采购责任制，建议由各子公司技术部全权负责办理采购事宜，并建立严格的责任追究机制。
要求：
1.根据财政部、证监会和审计署等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》，连同发布的《企业内部控制配套指引》的要求，从内部控制角度，分析、判断并指出B公司、C公司、D公司、E公司内部控制中存在的薄弱环节。
2.根据财政部、证监会和审计署等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》，连同发布的《企业内部控制配套指引》的要求，从内部控制角度，分析、判断A公司董事长王某、总会计师赵某、财会部经理孙某在会议发言中的观点有哪些不当之处?简要说明理由。

甲公司为一家在上海证券交易所上市的汽车零部件生产企业。近年来，由于内部管理粗放和外部环境变化，公司经营业绩持续下滑。为实现提质增效目标，甲公司决定从 2016 年起全面深化预算管理，优化业绩评价体系。有关资料如下：
(1)全面预算管理
①在预算编制方式上，2016 年之前，甲公司直接向各预算单位下达年度预算指标并要求严格执行；2016 年，甲公司制定了“三下两上”的新预算编制流程，各预算单位主要预算指标经上下沟通后形成。
②在预算编制方法上，2016 年 10 月，甲公司向各预算单位下达了 2017 年度全面预算编制指导意见，要求各预算单位以 2016 年度预算为起点，根据市场环境等因素的变化，在 2016 年度预算的基础上经合理调整形成 2017 年度预算。
③在预算审批程序上，2016 年 12 月，甲公司预算管理委员会办公室编制完成 2017 年度全面预算草案；2017 年 1 月，甲公司董事会对经预算管理委员会审核通过的全面预算草案进行了审议；该草案经董事会审议通过后，预算管理委员会以正式文件形式向各预算单位下达执行。
(2)业绩评价体系
为充分发挥业绩考核的导向作用，甲公司对原来单纯的财务指标考核体系进行了改进，新业
绩指标体系分为财务指标体系和非财务指标体系。其中：财务指标体系包括经济增加值、存货周转率等核心指标；与原财务指标体系相比，用经济增加值指标替代了净利润指标，并调整了相关指标权重。财务指标调整及权重变化情况如下表所示：

假定不考虑其他因素。
要求：

根据资料(1)中的第①项，指出甲公司2016年之前及2016年分别采取的预算编制方式类型。