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某公司以生产建材并出口为主营业务。20×8 年 11 月，公司根据中央关于保增长、扩内需、调结构等应对金融危机重大决策，紧急召开董事会全体会议，研究提升公司业绩、保障公司可持续经营的系列措施。以下是董事长赵某、总经理钱某、总会计师孙某在董事会全体会议上的发言
摘要：
董事长赵某：
本次金融危机对我公司出口影响较大，当前的首要任务是加强公司的控制力，向管理要效益，同时调整经营范围。现提出如下意见：
（1）公司对下属各子公司的重大事项决策、重要项目安排、重要人事任免及大额资金支付
等，均由公司董事会集体统一决策。
（2）信息化是强化管理的重要手段。公司应当全面推进信息化建设，运用现代信息技术和
手段，对各子公司的经营活动实施动态监控。
（3）国内建筑行业发展前景较好，可将公司章程规定的业务范围由建材生产和建材出口向
建筑行业扩展，请总经理抓紧组织起草投资方案和修改公司章程议案，报董事会审议通过后实施。
总经理钱某：
我完全赞同董事长意见，公司建材出口遭受金融危机重创，但某些特定节能环保建材国内市场需求较大，国家还有许多税收优惠政策，我们应当合理筹划，用好用足，既贯彻了国家政策，同时能够提升公司业绩。
（1）根据《国家重点支持的高新技术领域》等规定，公司开发特定节能环保新型建材，本
年度内发生的新产品设计费、设备的折旧费和租赁费、工艺装备开发及制造费等研究开发费用，计算应纳税所得额时，未形成无形资产的，在按照规定据实扣除的基础上，按照研究开发费用的50%加计扣除。
（2）公司向建筑行业转型，使用自产新型建材，可以享受免交增值税的优惠政策，能够大
幅度增加公司收入。
（3）市税务机关负责减免流转税和所得税，公司应当加强与税务机关沟通并搞好关系，取
得他们的支持，争取减免公司流转税和所得税，以减轻公司负担。
总会计师孙某：
董事长和总经理的意见都很好，通过强化公司控制力，调整经营范围并合理进行税收筹划等措施，可以使公司走出困境，但实现公司年初确定的利润目标，形势仍然十分严峻，还可在扩大内销收入、控制成本费用、调整会计政策等方面采取措施，渡过难关。
（1）目前 A 种建材备受国内市场追捧，供不应求，许多厂商已与我公司达成了 20×9 年购买该种建材的意向并支付了定金，可以按照支付定金的建材内销价格确认 20×8 年销售收入，有助于实现当年利润指标。
（2）本年度还有两个月，可以大幅度压缩成本费用。公司从现在开始，应当严格控制各项不合理开支，严禁突击花钱，原定年终召开的系列大规模会议可以改为电视电话会议。
（3）通过上述措施完成当年利润目标如仍有缺口，可根据公司经营环境的宏观变化，在会计政策方面进行适当调整，比如适度少转内销存货成本和减提固定资产减值准备、无形资产减值准备等，按规定这属于公司的专业判断，企业会计准则是允许的。
会议围绕上述发言进行了充分讨论，全体董事一致通过，最后董事长责成总经理贯彻落实。
要求：

依据现行会计、税收、公司法律制度有关规定，分析、判断董事长赵某、总经理钱某、总会
计师孙某在董事会全体会议发言提出的各项措施有哪些不当之处，并分别简要说明理由。

甲公司是国内最大的润滑油、石蜡生产基地，经过十几年的改造后，公司的原油综合加工能力达到了600万吨/年。为了实现精细化管理，甲公司从2018年开始全面深化预算管理，并优化绩效评价体系。有关资料如下：
（1）全面预算管理组织架构。甲公司的全面预算管理组织结构和职责分工划分为以下几个部分：
①全面预算管理决策机构。该机构是甲公司全面预算管理中的最高决策机构，对全面预算管理的重大事项作出决定。
②全面预算管理工作机构。预算管理委员会是甲公司全面预算管理体系组织架构中的日常工作机构，承担处理与预算相关的日常事务性工作，由财务总监任主任，工作人员除财务处其他有关人员外，还包括人力资源、销售、研发等业务部人员。
③全面预算管理执行机构。预算执行机构以公司的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则建立，由各分厂和各个职能部门等构成。
（2）全面预算编制流程。集团层面确定预算的总体目标、预算编制要点，预算执行机构根据要求并结合本单位的实际情况编制年度预算草案，并上报集团。预算管理委员会办公室对各预算执行单位上报的预算草案进行初步审查、汇总，编制出集团层面的年度预算方案，最终上报董事会审议批准。
（3）全面预算编制方式和方法。2018年，甲公司制定了“二上二下”的预算编制流程，各预算单位主要预算指标经上下沟通后形成。为了改正公司在预算编制方法上出现的效率低下、反映的内容不客观、出现重大偏差的情况，2018年甲公司采用了全新的编制方法，即根据上一期预算执行情况和预测结果，按照12个月的编制周期和频率，对原有的预算方案进行调整和补充，持续推进。
（4）绩效评价。2018年，甲公司制定了完善的绩效评价体系，包括制定绩效计划、执行绩效计划、实施绩效评价、编制绩效评价报告等程序。绩效计划制定后，经薪酬与考核委员会审核，最终报董事会审批。审批后的绩效计划，即使市场环境发生变化或者发生不可抗力等客观因素，也应该保持稳定，不予调整，并以正式文件下达执行。绩效管理工作机构根据计划的执行情况定期实施绩效评价和激励，并定期编制报告对实施结果进行反映。
假定不考虑其他因素。
<1>?、根据资料（1），指出甲公司的全面预算管理组织架构是否存在不当之处；如不恰当，请说明理由。
<2>?、根据资料（2），指出甲公司的全面预算编制流程是否存在不当之处；如不恰当，请说明理由。
<3>?、根据资料（3），指出甲公司采用的全面预算编制方式和方法。
<4>?、根据资料（4），指出甲公司的绩效评价程序是否存在不当之处；如不恰当，请说明理由。

甲公司为一家境内上市的集团企业，主要从事基础设施建设、设计及装备制造等业务，正
实施从承包商、建筑商向投资商、运营商的战略转型。2017 年一季度末，甲公司召开由中高层管理人员参加的公司战略规划研讨会。有关人员发言要点如下：
(1)投资部经理：近年来，公司积极谋求业务转型，由单一的基础设施工程建设向包括基础设施工程、生态环保和旅游开发建设等在内的相关多元化投资领域拓展。在投资业务推动下，公司经营规模逐年攀升，2014 年至 2016 年年均营业收入增长率为 10.91%，而同期同行业年均营业收入增长率为 7%。预计未来五年内，我国基础设施工程和生态环保类投资规模仍将保持较高的增速，公司处于重要发展机遇期。在此形势下，公司应继续扩大投资规模。建议 2017 年营业收入增长率调高至 12%。
(2)运营部经理：考虑到当前全球经济增长乏力，海外建筑市场面临诸多不确定因素，加之公司国际承包项目管理相对粗放，且已相继出现多个亏损项目，公司应在合理控制海外项目投标节奏的同时，果断采取措施强化海外项目的风险管理。建议 2017 年营业收入增长率低至 8%。
(3)财务部经理：公司战略转型要充分评估现有财务资源条件。近年来，公司经营政策和财务政策一直保持稳定状态，未来不打算增发新股。2016 年末，公司资产总额为 8000 亿元，负债总额为 6000 亿元；年度营业收入总额为 4000 亿元，净利润为 160 亿元，分配现金股利 40 亿元。
(4)总经理：公司应向开拓市场、优化机制、协同发展要成效。一是要抓住当前“一带一路”
建设的机遇，加快国内国外两个市场的投资布局，合理把握投资节奏，防范投资风险。二是考虑到在不对外融资的情况下仅仅依靠内部留存收益可以实现的销售增长非常有限。公司要积极拓展融资渠道，利用银行贷款和债券发行等债务融资工具，最大限度地使用外部资金满足公司投资业务资金需求。
假定不考虑其他因素。
要求：

根据资料(1)和(3)，如果采纳投资部经理增长率 12%的建议，结合公司 2017 年可持续增长率，指出 2017 年甲公司增长管理将面临的财务问题以及可运用的财务策略。