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从1991年起，海尔实施资本扩张战略，先后并购了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉西岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多，集团资产从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。在这个过程中，海尔采取文化整合的方式，先将整套企业文化输入到被兼并企业中，其中包括“用户永远是对的”、“用户是衣食父母”的服务观念，“高标准、精细化、零缺陷”、“质量是永恒的主题”的质量观念，等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，被兼并企业的生产经营水平也有了较大幅度提高。请问：海尔的文化整合属于何种类型？该类型文化整合的含义是什么？
参考答案
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考题
海尔“吃休克鱼”是指海尔公司收购、兼并小企业,这种小企业仍是一条“活着的鱼”只是“休克”了,说明这种小企业至少具有
A.较好的企业文化基础B.优秀的管理团队C.先进的产品技术D.成熟的产品市场E.C或D
考题
ch4海尔精神:敬业报国追求卓越。敬业报国的中心思想是中国传统文化的"忠","忠"就是回报,海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家;"忠"就是真诚,海尔人真诚到永远。关于企业理念形象,下列说法错误的是()
A.企业形象就是企业理念形象。B.培育和弘扬企业精神，是塑造企业良好形象的有效形式，对企业发展起到不可低估的作用。C.企业形象是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象，是企业文化建设的核心。D.企业的口号，反映企业的理念，显示企业的目标、实名、经营观念和行动准责，通过口号鼓励全体员工树立企业良好的形象。
考题
海尔牌电冰箱出名后，青岛电冰箱总厂的商号改为青岛海尔电器集团公司，青岛海尔电器集团公司的冰箱的品牌为海尔，则该企业的名牌战略属于（）A、名牌商标战略方案B、名牌商号战略方案C、商标、商号统一的名牌战略方案D、商标和商号共创名牌战略方案
考题
从1991年起，海尔实施资本扩张战略，先后并购了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉西岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多，集团资产从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。在这个过程中，海尔采取文化整合的方式，先将整套企业文化输入到被兼并企业中，其中包括“用户永远是对的”、“用户是衣食父母”的服务观念，“高标准、精细化、零缺陷”、“质量是永恒的主题”的质量观念，等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，被兼并企业的生产经营水平也有了较大幅度提高。请问：海尔的文化整合就是简单的吞并吗？为什么？
考题
海尔集团自1984年至1991年只生产单一产品电冰箱；1991年与青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，1991至1995年3年多时间里生产制冷家电产品；1995年5月，海尔集团收购了青岛红星电器股份有限公司，进入了洗衣机行业；1997年8月，海尔集团与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗，海尔集团的经营领域扩大到全部白色家电行业，时间是两年，1997年，海尔集团与杭州西湖电子集团全资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域；海尔集团控股了青岛第三制药厂，进入了医药行业；1998年海尔集团开始进入知识产业；随后，又进入了金融、餐饮和旅游等行业，成功地实施了多元化经营战略。根据以上案例，回答下列问题：在海尔集团的发展中，主要采取了哪些战略？
考题
2013年“海尔”集团全球营业额突破1000亿元，成为中国第一个千亿级规模的自主品牌。“海尔”在不同的发展时期，分别确立了名牌战略、多元化战略和国际化战略，一次次地抓住了发展机遇；“海尔”设立了中央研究院等核心技术机构，持续推进技术创新与产品创新，强化核心竞争优势，20年来平均每天为用户开发两个新产品；海尔集团以其质量、完善的服务、良好的信誉，赢得了市场和客户。结合材料，运用企业经营的有关知识，回答“海尔”是如实现经营和发展的？
考题
海尔兼并青岛红星器厂
1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到95年6月，资产负债率高达143.65%资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，85年原名是煤气用具厂。80年代该厂抓住机遇，从白手起家到第一代大容量的洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿。产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工作人员对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大。连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。
1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。
海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。
海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：“我们大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来”。
在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的发言之后，企业文化中心主任认为，对兼并的企业重要工作是“你告诉他们什么是对的，什么是错的”。下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。
虽然原红星电器公司已到了难以维持之际，但管理人同和一部分工人对海尔的兼并仍有抵触情绪。红星的销售人员早已沉沦，毫无改变工厂面貌之意。按他们中一员的说法，一到“淡季”（即6月到9月这段时间），几个月就闲着没事干，只是空等待，而不直接到销售点去。“销售人员必须彻底改变他们的思维方式与行为方式”，海尔领导认为。
红星的105位中层干部形成中一个挑战。由于没有明确的职责，他们行事既不准确也缺乏责任心。其结果是公司内部形成臃肿的小官僚圈子，一些不对企业负责，不对市场负责，而是拉关系谋私利。
事情更糟的是，红星的洗衣机质量如此之差以至于堆积下大量存货，当时有约11万台没法销出去，许多是被退回来的需要修理的，当然这同海尔一般标准都差得很远。实际上，这意味着红星的品牌已遭受严重影响。虽然很多商家欠红星的帐，但商家认为退回低质量产品已伤害了他们利益并赔了钱。商家们永远不想再进红星洗衣机的货了。
在1995年7月5日，仅仅在划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领着海尔以下五个部门的负责人到达了红星：原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存下去。她重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80%的责任。
在8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人力资本是生产力中最重要因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80/20”原则，即企业中重要的20%人员领导着其他80%人员。经张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节（每个人及每笔交易）做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：
● 以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。
● 降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。
● 每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2-3年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。
派到红星任总经理的柴永森先生1984年毕业于上海机械学院。95年时他只有32岁，这位年轻干部思路敏锐，行动迅速，能够准确地理解执行海尔决策层改变红星面貌的战略部署。
为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品开发项目中，在第一个月就搞了36种新产品样品。很快有两个新牌子产品受到市场欢迎：
“小神童”——一种面向国内市场的全自动洗衣机（传统上全自动洗衣机只向国际市场出售）
“小神泡”——一种大容量，气泡型双桶洗衣机
在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到震动销售人员而使其行动起来，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效。这完全断绝了他们“淡”“旺”季的想法。虽然重建同经销商的关系在某种程度上更困难，柴永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会。作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就发布海尔洗衣机销售人员有的家中有病人或其他困难。柴永森重奖他们并号召全体销售人员向他们学习。
在1995年年底，海尔洗衣机废除了几种老式产品，以便集中精力研究、开发和生产已受欢迎的型号，他们的目标是每个月开发出一种新产品。以后的事实证明，他们每年开发的新产品远远超出了这个目标。
“范萍事件”与海尔文化的推进
海尔管理上有个80/20原则。企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任。兼并后的一周内，海尔集团公司对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动真格的。（摘自《海尔报》，1995年7月12日，第188期）
1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头错和漏检，被罚款50元。这时的洗衣机的产品开箱和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个人造成，主要是管理上漏洞，使范萍由“偶然”变为“必然”。海乐要求掌握全局的管理干部，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这样才能使“范萍们”的错误减少。
《海尔报》在1995年7月19日点名指出“范萍的上级应负什么责任？”“范萍事件”在原红星引起强烈震动，在此之前，该厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任，其它工作也一样，从未有“80/20原则”的思路。因此，人们都很震惊。当然，多数工人认为这样做公平，因为，“领导就必须承担领导责任。” 海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做出了书面的检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改（摘自《海尔报》，1995年7月26日，第190期）。这样，不是采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督，披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立。
在海尔全新理念导向下，原红星公司一切工作都围绕市场展开：
——建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠的保证。
——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“分开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。尽管精减干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森总经理还是坚持按海尔的文化做了。
——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门班干部岗位，仅销售部门即招聘了50多们大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新启动点。
——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。
海尔集团针对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因为过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。最成功的例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。每年6-9月一直是洗衣机销售淡季，但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场。在这个季节，当其它洗衣机产销量下降时，海尔“小小神童”却直线上升。
海尔总裁张瑞敏认为：开拓市场，重要的是思路，“没有思路就没有出路”，红星电器厂在兼并和改革中运用海尔文化使昔日的“休克鱼”成了今日的“巨鲸”，在洗衣机行业中，荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名。1997年底，海尔洗衣机已经实现了初步战略目标，在中国市场上打败了外国名牌，成为世界上唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。
结合案例请回答下列问题：
红星电器厂被兼并后，由往日的休克鱼变成了今日的巨鲸，请从管理角度说明休克鱼是指什么？
考题
海尔兼并青岛红星器厂
1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到95年6月，资产负债率高达143.65%资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，85年原名是煤气用具厂。80年代该厂抓住机遇，从白手起家到第一代大容量的洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿。产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工作人员对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大。连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。
1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。
海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。
海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：“我们大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来”。
在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的发言之后，企业文化中心主任认为，对兼并的企业重要工作是“你告诉他们什么是对的，什么是错的”。下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。
虽然原红星电器公司已到了难以维持之际，但管理人同和一部分工人对海尔的兼并仍有抵触情绪。红星的销售人员早已沉沦，毫无改变工厂面貌之意。按他们中一员的说法，一到“淡季”（即6月到9月这段时间），几个月就闲着没事干，只是空等待，而不直接到销售点去。“销售人员必须彻底改变他们的思维方式与行为方式”，海尔领导认为。
红星的105位中层干部形成中一个挑战。由于没有明确的职责，他们行事既不准确也缺乏责任心。其结果是公司内部形成臃肿的小官僚圈子，一些不对企业负责，不对市场负责，而是拉关系谋私利。
事情更糟的是，红星的洗衣机质量如此之差以至于堆积下大量存货，当时有约11万台没法销出去，许多是被退回来的需要修理的，当然这同海尔一般标准都差得很远。实际上，这意味着红星的品牌已遭受严重影响。虽然很多商家欠红星的帐，但商家认为退回低质量产品已伤害了他们利益并赔了钱。商家们永远不想再进红星洗衣机的货了。
在1995年7月5日，仅仅在划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领着海尔以下五个部门的负责人到达了红星：原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存下去。她重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80%的责任。
在8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人力资本是生产力中最重要因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80/20”原则，即企业中重要的20%人员领导着其他80%人员。经张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节（每个人及每笔交易）做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：
● 以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。
● 降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。
● 每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2-3年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。
派到红星任总经理的柴永森先生1984年毕业于上海机械学院。95年时他只有32岁，这位年轻干部思路敏锐，行动迅速，能够准确地理解执行海尔决策层改变红星面貌的战略部署。
为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品开发项目中，在第一个月就搞了36种新产品样品。很快有两个新牌子产品受到市场欢迎：
“小神童”——一种面向国内市场的全自动洗衣机（传统上全自动洗衣机只向国际市场出售）
“小神泡”——一种大容量，气泡型双桶洗衣机
在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到震动销售人员而使其行动起来，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效。这完全断绝了他们“淡”“旺”季的想法。虽然重建同经销商的关系在某种程度上更困难，柴永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会。作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就发布海尔洗衣机销售人员有的家中有病人或其他困难。柴永森重奖他们并号召全体销售人员向他们学习。
在1995年年底，海尔洗衣机废除了几种老式产品，以便集中精力研究、开发和生产已受欢迎的型号，他们的目标是每个月开发出一种新产品。以后的事实证明，他们每年开发的新产品远远超出了这个目标。
“范萍事件”与海尔文化的推进
海尔管理上有个80/20原则。企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任。兼并后的一周内，海尔集团公司对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动真格的。（摘自《海尔报》，1995年7月12日，第188期）
1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头错和漏检，被罚款50元。这时的洗衣机的产品开箱和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个人造成，主要是管理上漏洞，使范萍由“偶然”变为“必然”。海乐要求掌握全局的管理干部，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这样才能使“范萍们”的错误减少。
《海尔报》在1995年7月19日点名指出“范萍的上级应负什么责任？”“范萍事件”在原红星引起强烈震动，在此之前，该厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任，其它工作也一样，从未有“80/20原则”的思路。因此，人们都很震惊。当然，多数工人认为这样做公平，因为，“领导就必须承担领导责任。” 海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做出了书面的检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改（摘自《海尔报》，1995年7月26日，第190期）。这样，不是采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督，披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立。
在海尔全新理念导向下，原红星公司一切工作都围绕市场展开：
——建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠的保证。
——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“分开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。尽管精减干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森总经理还是坚持按海尔的文化做了。
——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门班干部岗位，仅销售部门即招聘了50多们大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新启动点。
——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。
海尔集团针对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因为过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。最成功的例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。每年6-9月一直是洗衣机销售淡季，但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场。在这个季节，当其它洗衣机产销量下降时，海尔“小小神童”却直线上升。
海尔总裁张瑞敏认为：开拓市场，重要的是思路，“没有思路就没有出路”，红星电器厂在兼并和改革中运用海尔文化使昔日的“休克鱼”成了今日的“巨鲸”，在洗衣机行业中，荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名。1997年底，海尔洗衣机已经实现了初步战略目标，在中国市场上打败了外国名牌，成为世界上唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。
结合案例请回答下列问题：
用简捷的语句归纳海尔对红星电器厂兼并最成功的经验是什么？
考题
海尔集团自1984年至1991年只生产单一产品电冰箱；1991年与青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，1991至1995年3年多时间里生产制冷家电产品；1995年5月，海尔集团收购了青岛红星电器股份有限公司，进入了洗衣机行业；1997年8月，海尔集团与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗，海尔集团的经营领域扩大到全部白色家电行业，时间是两年，1997年，海尔集团与杭州西湖电子集团全资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域；海尔集团控股了青岛第三制药厂，进入了医药行业；1998年海尔集团开始进入知识产业；随后，又进入了金融、餐饮和旅游等行业，成功地实施了多元化经营战略。根据以上案例，回答下列问题：海尔集团多元化经营战略的实施有何特点？
考题
从1991年起，海尔实施资本扩张战略，先后并购了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉西岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多，集团资产从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。在这个过程中，海尔采取文化整合的方式，先将整套企业文化输入到被兼并企业中，其中包括“用户永远是对的”、“用户是衣食父母”的服务观念，“高标准、精细化、零缺陷”、“质量是永恒的主题”的质量观念，等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，被兼并企业的生产经营水平也有了较大幅度提高。请问：请列出除了“海尔模式”外的其他类型的文化整合方法。
考题
问答题海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海，海是无限的”海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。
海尔还是一本书，是一部创业、改革发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富”。
海尔文化的七个层次：
表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展室、海尔园区绿化、可爱的海尔兄弟商标„„。
浅层次海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风„„。
中层海尔文化：（1）产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”“小小神童”洗衣机。“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。（2）服务：海尔的用户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远都是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目„„。
深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三Ｅ卡”管理，定额淘汰、竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法„„。
里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”的企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方” 的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干得最好”的科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。
内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内进入世界500强的奋斗目标。
海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。
海尔的企业文化是完美无缺的吗？我国企业文化建设有何特点？存在哪些问题？
考题
问答题海尔公司步入信息化时代 海尔集团是国家特大型企业，是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。“八五”期间，与国内同行业相比，海尔集团实现了“中国家电第一名牌”这个目标，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。 企业的超常发展，除抓住了改革开放的大好机遇外，很重要的一条就是：集团自创业以来，始终重视信息技术的开发和应用工作，把企业的信息工作列入企业的首要工作，特别重视计算机网络信息技术的开发、应用的推广工作。 信息是企业获得成功的原动力，是推动企业不断发展的关键所在，也是海尔集团发展为中国家电第一名牌的关键。海尔在发展过程中，不仅重视市场信息，在紧跟市场的同时，也重视国家的政策性信息。 海尔自始至终重视信息应用的重要性。海尔利用信息不断发展，在发展中又不断地完善信息网络。海尔为了应用信息技术推动企业更好的发展，制定了海尔的信息化发展战略规划。在海尔集团，规划发展中心和信息中心是指同一个部门，两者的结合体现了“信息为集团规划发展提供服务”这一重要的原则。经过5年多的努力，应用众多高新技术，并从信息收集的渠道和处理手段着手，结合企业的实际应用，已经逐步推广并实施信息网络构造和计算机技术的应用。对于运用信息技术的策略，用海尔自己的话说--重要的不在于我们掌握了多少信息技术资源，而在于我们利用了多少信息技术资源。海尔与国际上大的IT公司保持密切的联系和合作，经常邀请对方举办各种新技术的讲座或者是介绍新的技术发展趋势。在交流过程中，海尔可以了解到最新的技术动态，可以结合自身的需求，让需求不断变为现实。 要保证信息的畅通，就要建设企业的“信息高速公路”，推广各种信息技术，收集各种信息。目前，海尔已投巨资，根据自身的需求开发和建设信息应用工程。 建立Internet和Intranet项目。实现了电子邮件以及内部Web服务。不仅建立了海尔网站，同时海尔还在国内建立了镜像站点。 开展全面提高产品竞争力的PDM（产品数据管理）项目。海尔的各个设计研究中心都推广使用CAD，为产品设计带来极大便利，大大缩短了产品开发的周期。 利用内部网实施OA（办公自动化）。现已完成了公文流转、信息检索、会议安排、档案管理、网上培训等应用。 开展ERP工程。在MRP-2实现了财务和分销模块的基础上，海尔把在各地的营销中心连接起来。 建立网上服务中心。直接与设计、生产、销售部门连接，能够把用户的建议转化成科研开发的课题。 建立了信息公用平台。集团内部每个部门都可把自己连到信息公用平台上，实现共享。 从管理手段落后到企业全面信息共享、信息化的实施，海尔集团取得了令人鼓舞的成果。由此可见，信息与信息技术的应用，扩大了海尔的技术优势、市场优势、领导优势和信誉优势。计算机技术的应用和信息化的推广实施，为海尔插上了腾飞的翅膀，使之具备了向世界500强冲刺的能力。 海尔公司要建设企业的“信息高速公路”，应如何实施？
考题
单选题H公司创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。近年来，该公司成为我国企业发展与管理的成功典范，总结其发展轨迹可将其分为四个阶段：第一阶段是1984 - 1991年的品牌发展战略。该期间H公司一直坚持专业化的经营策略，在电冰箱领域建立了良好的品牌形象和较高的知名度，为其品牌延伸奠定了基础。该阶段最为人津津乐道的便是“总裁砸冰箱”的典故，1985年H公司从德国引进了世界一流的冰箱生产线，一年后有用户反映冰箱存在质量问题。H公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但由于员工的疏忽使得外观有划痕。H公司时任总裁决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。第二个阶段是1991 - 1998年的一体化及相关多元化战略时期。H公司通过科学管理和技术创新，开始从单一产品扩展到白色家电、黑色家电、米色家电等领域。从1991年起，H公司先后兼并了众多竞争对手，公司资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，H公司并购青岛红星电器也是人们津津乐道的成功案例。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143. 65%，前景堪忧。为了盘活国有资产和3 500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器公司整体划归H集团。兼并生效之后，H公司派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、盈利指标。1997年3月13日，H集团以控股投资的方式，与赫赫有名的广东爱德集团公司合资组建S公司。总结接管红星电器的经验，这次H集团依然是以文化导入为主要手段，派出了企业文化中心主任和洗衣机公司总经理一起前往S公司。他们的使命有两项：一是向S公司员工传播企业的文化，实施“观念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南国重镇改革开放的新信息、新观念，进行南北企业观念优势互补。第三阶段是1998 - 2005年的非相关多元化发展阶段。企业开始横向整合，依托家电领域的优势向数码、家居、医药等领域发展。目前，H集团已经形成了共计96大门类，超过1 510多个规格的产品群，成功实现从产品领域的多元化向产业经营格局的多元化迈进。第四阶段是2005年至今的平台化转型发展阶段。2005年H集团董事局主席首次提出了“人单合一”，并大刀阔斧地进行了组织结构改革，在“扭秧歌”式的不断试错摸索后，H集团借助互联网相关技术已经逐步打造起了真正意义上的开放式平台。内部构建了自创业、自组织、自驱动的并联生态圈，推进员工从执行者向创业者转型，实现人人创客；外部构筑起一个共创共赢的用户生态圈，与利益相关方协同共享，创全流程用户最佳体验。目前H公司已建立起海达源、众创汇、众创意等多个运作平台，H集团转型的最终目标是实现企业平台化、员工创客化和用户个性化。要求：(1)H集团一直重视产品的质量，这是企业实现社会责任的重要表现，如果不能实现自己的社会责任，公司将会面临怎样的风险。(2)H集团在并购过程中，每次都是“文化先行”，那么企业文化为企业创造价值的途径是什么？(3)分析H集团采用多元化战略面临的风险有哪些。(4)H公司当前依托互联网相关技术进行的平台化转型符合哪一模型的思想？试分析该模型的内涵。
考题
问答题海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海，海是无限的”海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。
海尔还是一本书，是一部创业、改革发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富”。
海尔文化的七个层次：
表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展室、海尔园区绿化、可爱的海尔兄弟商标„„。
浅层次海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风„„。
中层海尔文化：（1）产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”“小小神童”洗衣机。“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。（2）服务：海尔的用户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远都是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目„„。
深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三Ｅ卡”管理，定额淘汰、竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法„„。
里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”的企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方” 的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干得最好”的科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。
内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内进入世界500强的奋斗目标。
海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。
联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解。
考题
问答题海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海，海是无限的”海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。 海尔还是一本书，是一部创业、改革发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富”。 海尔文化的七个层次： 表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展室、海尔园区绿化、可爱的海尔兄弟商标„„。 浅层次海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风„„。 中层海尔文化：（1）产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”“小小神童”洗衣机。“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。（2）服务：海尔的用户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远都是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目„„。 深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三Ｅ卡”管理，定额淘汰、竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法„„。 里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”的企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方” 的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干得最好”的科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。 内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内进入世界500强的奋斗目标。 海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。 海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？
考题
问答题1984年到1991年是海尔实施品牌战略的阶段，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。 海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。 从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为并购红星是所有并购中最成功的。 青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.6亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。 这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。并购后取得巨大成功，截止到95年底，该公司出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。 要求： （1）分析海尔84～91年间采用哪种业务单位战略； （2）说明上述业务单位战略的面临的主要风险； （3）91年购并青岛红星电器股份有限公式属于哪种总体战略； （4）简要分析该总体战略的实现途径及适用情况。
考题
单选题海尔牌电冰箱出名后，青岛电冰箱总厂的商号改为青岛海尔电器集团公司，青岛海尔电器集团公司的冰箱的品牌为海尔，则该企业的名牌战略属于（）A
名牌商标战略方案B
名牌商号战略方案C
商标、商号统一的名牌战略方案D
商标和商号共创名牌战略方案
考题
问答题海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海，海是无限的”海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。
海尔还是一本书，是一部创业、改革发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富”。
海尔文化的七个层次：
表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展室、海尔园区绿化、可爱的海尔兄弟商标„„。
浅层次海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风„„。
中层海尔文化：（1）产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”“小小神童”洗衣机。“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。（2）服务：海尔的用户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远都是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目„„。
深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三Ｅ卡”管理，定额淘汰、竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法„„。
里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”的企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方” 的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干得最好”的科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。
内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内进入世界500强的奋斗目标。
海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。
海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？
考题
单选题关于兼并与并购的区别说法错误的是（）A
在收购中，被收购企业仍可以法人实体存在，其产权可以是部分转让，而在兼并中，被兼并企业作为法人实体不复存在B
在收购与兼并中，被收购企业与被兼并企业法人实体都一直存在C
在收购中，收购企业是被收购企业的股东，以收购出资的股本为限承担被收购企业的风险，而兼并企业成为被兼并企业的新的所有者和债务承担者，是资产、债券、债务的一同转换D
收购一般发生在企业正常生产经营状态，产权流动比较平和，而兼并多发生在被兼并企业财务状况不加、生产经营停止或半停滞的时候，兼并后一般需要调整其生产经营，重新组合其资产
考题
单选题某公司是一家大型的家电生产企业，从1991年起，该公司先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、希岛制冷电器、红星电器等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。该公司实施的总体战略是（）。A
产品开发战略B
前向一体化战略C
横向一体化战略D
相关多元化战略
考题
问答题从1991年起，海尔实施资本扩张战略，先后并购了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉西岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多，集团资产从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。在这个过程中，海尔采取文化整合的方式，先将整套企业文化输入到被兼并企业中，其中包括“用户永远是对的”、“用户是衣食父母”的服务观念，“高标准、精细化、零缺陷”、“质量是永恒的主题”的质量观念，等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，被兼并企业的生产经营水平也有了较大幅度提高。请问：海尔的文化整合属于何种类型？该类型文化整合的含义是什么？
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