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单选题
海尔维新推出的“双动力”式洗衣机，创造了一种全新的行业标准，完全拥有中国自主知识产权，对此海尔公司实施的新产品开发战略是（）
A
地区级新品开发战略
B
国家级新品开发战略
C
国际区域级新品开发战略
D
世界级新品开发战略
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考题
海尔集团原本生产电冰箱、空调、电视、洗衣机等家电产品，后来又进军生物制药．海尔实施的是（ ）。 A．非关联多元化发展战略 B．关联多元化发展战略 C．前向一体化发展战略 D．差异化战略
考题
①研读案例:海尔洗衣机通过技术创新大大提升品牌竞争力在国内洗衣机市场上，海尔高端洗衣机高居全国高端洗衣机销量、销售额榜首，2005年，其一年的销量已超过了100万台，打造了波轮、滚筒、双动力式三足鼎立的新的市场格局。海尔不用洗衣粉洗衣机成为中国四大协会联合推荐的环保产品，月市场增幅超过了600%。中怡康统计结果显示:海尔洗衣机月月高居全国洗衣机销量、销售额第一名，市场份额逐月攀升，整体销售额份额接近了50%，在全国华南、华东、西南等6大区域销售统计中，海尔洗衣机分别夺得各区域冠军;在全国特大型城市、大型城市、中型城市等5大类城市销售统计中，海尔洗衣机分别名列第一……在海外市场，海尔洗衣机上市不到一年就跃居印度同容量段洗衣机销量第一名;在巴基斯坦，海尔专为当地设计的大袍子洗衣机，位居当地同容量段洗衣机销量第一名;而在家电王国日本，海尔一款5公斤全自动洗衣机销量高居全日本同类洗衣机第一;在以技术著称的德国市场，海尔1600转3A滚筒洗衣机拿到了世界知名家电性能检测机构—LGA颁发的国际3A级证书，并受到了欧洲消费者的极大青睐，市场销量持续上升;在澳洲，海尔洗衣机获得了澳洲能耗补贴……②请从技术创新可提升品牌竞争力的角度写出一篇分析文字，要求300~500字。
考题
海尔公司是国内知名的家电企业，其生产的所有产品除了冠以海尔这个企业名称之外，同时给各个产品分别设计一个富有魅力的名字，如该公司推出的海尔小神童洗衣机。海尔公司采用的品牌战略属于()。A.产品线单一品牌战略
B.主副品牌战略
C.伞型品牌战略
D.多品牌战略
考题
共用题干
在电器化比较普及的当今，海尔电器凭借自己在洗衣机行业的技术优势，以低成本挑战市场，先后三次引发降价风潮。第一次于1994年，海尔率先打响了“民族保卫战”，成功地压缩了进口品牌在国内市场的份额。第二次于2000年，海尔再次打出了降价这张王牌，此次降价产品的重点是滚桶式洗衣机，通过降价，使滚桶式洗衣机快速得到普及，同样也扩大了市场份额。事隔五年以后，海尔又将降价目光转移到全自动洗衣机。通过三次降价行动，公司销售额增长17.89%，在中国洗衣机行业中排名第一，确立了海尔洗衣机在国内的地位。根据以上资料，回答下列问题：企业实施成本领先战略的条件有()。A:企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损B:研发、生产和营销等部门能够进行有效的协调与配合C:建立起严格的、全面的成本控制系统，并且能够在企业各个部门得到有效执行D:必须具有先进的生产工艺技术和现代化技术装备，能够进行大批量生产
考题
共用题干
在电器化比较普及的当今，海尔电器凭借自己在洗衣机行业的技术优势，以低成本挑战市场，先后三次引发降价风潮。第一次于1994年，海尔率先打响了“民族保卫战”，成功地压缩了进口品牌在国内市场的份额。第二次于2000年，海尔再次打出了降价这张王牌，此次降价产品的重点是滚桶式洗衣机，通过降价，使滚桶式洗衣机快速得到普及，同样也扩大了市场份额。事隔五年以后，海尔又将降价目光转移到全自动洗衣机。通过三次降价行动，公司销售额增长17.89%，在中国洗衣机行业中排名第一，确立了海尔洗衣机在国内的地位。根据以上资料，回答下列问题：海尔洗衣机通过三次降价占领市场采用的是()竞争战略。A:集中B:成本领先C:发展D:差异化
考题
共用题干
在电器化比较普及的当今，海尔电器凭借自己在洗衣机行业的技术优势，以低成本挑战市场，先后三次引发降价风潮。第一次于1994年，海尔率先打响了“民族保卫战”，成功地压缩了进口品牌在国内市场的份额。第二次于2000年，海尔再次打出了降价这张王牌，此次降价产品的重点是滚桶式洗衣机，通过降价，使滚桶式洗衣机快速得到普及，同样也扩大了市场份额。事隔五年以后，海尔又将降价目光转移到全自动洗衣机。通过三次降价行动，公司销售额增长17.89%，在中国洗衣机行业中排名第一，确立了海尔洗衣机在国内的地位。根据以上资料，回答下列问题：企业实现成本领先战略的途径有()。A:增加人力B:高工资C:追求规模经济D:技术创新
考题
美国居民过感恩节时有食用完整火鸡的习惯。为满足这一需要，海尔研发并设计了500多升容积的法式对开门冰箱。而在日本，年轻用户公寓面积比较小，对此，海尔设计出一种体积很小的洗衣机，叫作“个人洗衣间”。由此可见（）。
考题
海尔牌电冰箱出名后，青岛电冰箱总厂的商号改为青岛海尔电器集团公司，青岛海尔电器集团公司的冰箱的品牌为海尔，则该企业的名牌战略属于（）A、名牌商标战略方案B、名牌商号战略方案C、商标、商号统一的名牌战略方案D、商标和商号共创名牌战略方案
考题
海尔维新推出的“双动力”式洗衣机，创造了一种全新的行业标准，完全拥有中国自主知识产权，对此海尔公司实施的新产品开发战略是（）A、地区级新品开发战略B、国家级新品开发战略C、国际区域级新品开发战略D、世界级新品开发战略
考题
海尔公司为宣传本公司的产品，在报纸上出了一份关于海尔的题目，全部答对者有奖品赠送，十一到了，海尔在个大商场都推出促销活动，凡在海尔购买产品超过100元的顾客均可参加抽奖活动。海尔还可以采取哪些销售促进行为？
考题
2013年“海尔”集团全球营业额突破1000亿元，成为中国第一个千亿级规模的自主品牌。“海尔”在不同的发展时期，分别确立了名牌战略、多元化战略和国际化战略，一次次地抓住了发展机遇；“海尔”设立了中央研究院等核心技术机构，持续推进技术创新与产品创新，强化核心竞争优势，20年来平均每天为用户开发两个新产品；海尔集团以其质量、完善的服务、良好的信誉，赢得了市场和客户。结合材料，运用企业经营的有关知识，回答“海尔”是如实现经营和发展的？
考题
海尔兼并青岛红星器厂
1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到95年6月，资产负债率高达143.65%资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，85年原名是煤气用具厂。80年代该厂抓住机遇，从白手起家到第一代大容量的洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿。产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工作人员对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大。连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。
1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。
海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。
海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：“我们大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来”。
在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的发言之后，企业文化中心主任认为，对兼并的企业重要工作是“你告诉他们什么是对的，什么是错的”。下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。
虽然原红星电器公司已到了难以维持之际，但管理人同和一部分工人对海尔的兼并仍有抵触情绪。红星的销售人员早已沉沦，毫无改变工厂面貌之意。按他们中一员的说法，一到“淡季”（即6月到9月这段时间），几个月就闲着没事干，只是空等待，而不直接到销售点去。“销售人员必须彻底改变他们的思维方式与行为方式”，海尔领导认为。
红星的105位中层干部形成中一个挑战。由于没有明确的职责，他们行事既不准确也缺乏责任心。其结果是公司内部形成臃肿的小官僚圈子，一些不对企业负责，不对市场负责，而是拉关系谋私利。
事情更糟的是，红星的洗衣机质量如此之差以至于堆积下大量存货，当时有约11万台没法销出去，许多是被退回来的需要修理的，当然这同海尔一般标准都差得很远。实际上，这意味着红星的品牌已遭受严重影响。虽然很多商家欠红星的帐，但商家认为退回低质量产品已伤害了他们利益并赔了钱。商家们永远不想再进红星洗衣机的货了。
在1995年7月5日，仅仅在划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领着海尔以下五个部门的负责人到达了红星：原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存下去。她重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80%的责任。
在8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人力资本是生产力中最重要因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80/20”原则，即企业中重要的20%人员领导着其他80%人员。经张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节（每个人及每笔交易）做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：
● 以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。
● 降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。
● 每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2-3年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。
派到红星任总经理的柴永森先生1984年毕业于上海机械学院。95年时他只有32岁，这位年轻干部思路敏锐，行动迅速，能够准确地理解执行海尔决策层改变红星面貌的战略部署。
为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品开发项目中，在第一个月就搞了36种新产品样品。很快有两个新牌子产品受到市场欢迎：
“小神童”——一种面向国内市场的全自动洗衣机（传统上全自动洗衣机只向国际市场出售）
“小神泡”——一种大容量，气泡型双桶洗衣机
在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到震动销售人员而使其行动起来，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效。这完全断绝了他们“淡”“旺”季的想法。虽然重建同经销商的关系在某种程度上更困难，柴永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会。作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就发布海尔洗衣机销售人员有的家中有病人或其他困难。柴永森重奖他们并号召全体销售人员向他们学习。
在1995年年底，海尔洗衣机废除了几种老式产品，以便集中精力研究、开发和生产已受欢迎的型号，他们的目标是每个月开发出一种新产品。以后的事实证明，他们每年开发的新产品远远超出了这个目标。
“范萍事件”与海尔文化的推进
海尔管理上有个80/20原则。企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任。兼并后的一周内，海尔集团公司对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动真格的。（摘自《海尔报》，1995年7月12日，第188期）
1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头错和漏检，被罚款50元。这时的洗衣机的产品开箱和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个人造成，主要是管理上漏洞，使范萍由“偶然”变为“必然”。海乐要求掌握全局的管理干部，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这样才能使“范萍们”的错误减少。
《海尔报》在1995年7月19日点名指出“范萍的上级应负什么责任？”“范萍事件”在原红星引起强烈震动，在此之前，该厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任，其它工作也一样，从未有“80/20原则”的思路。因此，人们都很震惊。当然，多数工人认为这样做公平，因为，“领导就必须承担领导责任。” 海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做出了书面的检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改（摘自《海尔报》，1995年7月26日，第190期）。这样，不是采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督，披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立。
在海尔全新理念导向下，原红星公司一切工作都围绕市场展开：
——建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠的保证。
——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“分开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。尽管精减干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森总经理还是坚持按海尔的文化做了。
——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门班干部岗位，仅销售部门即招聘了50多们大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新启动点。
——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。
海尔集团针对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因为过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。最成功的例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。每年6-9月一直是洗衣机销售淡季，但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场。在这个季节，当其它洗衣机产销量下降时，海尔“小小神童”却直线上升。
海尔总裁张瑞敏认为：开拓市场，重要的是思路，“没有思路就没有出路”，红星电器厂在兼并和改革中运用海尔文化使昔日的“休克鱼”成了今日的“巨鲸”，在洗衣机行业中，荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名。1997年底，海尔洗衣机已经实现了初步战略目标，在中国市场上打败了外国名牌，成为世界上唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。
结合案例请回答下列问题：
用简捷的语句归纳海尔对红星电器厂兼并最成功的经验是什么？
考题
海尔集团自1984年至1991年只生产单一产品电冰箱；1991年与青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，1991至1995年3年多时间里生产制冷家电产品；1995年5月，海尔集团收购了青岛红星电器股份有限公司，进入了洗衣机行业；1997年8月，海尔集团与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗，海尔集团的经营领域扩大到全部白色家电行业，时间是两年，1997年，海尔集团与杭州西湖电子集团全资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域；海尔集团控股了青岛第三制药厂，进入了医药行业；1998年海尔集团开始进入知识产业；随后，又进入了金融、餐饮和旅游等行业，成功地实施了多元化经营战略。根据以上案例，回答下列问题：海尔集团多元化经营战略的实施有何特点？
考题
问答题海尔集团自1984年至1991年只生产单一产品电冰箱；1991年与青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，1991至1995年3年多时间里生产制冷家电产品；1995年5月，海尔集团收购了青岛红星电器股份有限公司，进入了洗衣机行业；1997年8月，海尔集团与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗，海尔集团的经营领域扩大到全部白色家电行业，时间是两年，1997年，海尔集团与杭州西湖电子集团全资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域；海尔集团控股了青岛第三制药厂，进入了医药行业；1998年海尔集团开始进入知识产业；随后，又进入了金融、餐饮和旅游等行业，成功地实施了多元化经营战略。根据以上案例，回答下列问题：在海尔集团的发展中，主要采取了哪些战略？
考题
单选题海尔维新推出的“双动力”式洗衣机，创造了一种全新的行业标准，完全拥有中国自主知识产权，对此海尔公司实施的新产品开发战略是（）A
地区级新品开发战略B
国家级新品开发战略C
国际区域级新品开发战略D
世界级新品开发战略
考题
单选题海尔创新推出的“双动力”式洗衣机，创造了种全新的行业标准，完全拥有中国自主知识产权，对此海尔公司实施的新产品开发战略是 ( )A
地区级新品开发战略B
国家级新品开发战略C
国际区域级新品开发战略D
世界级新品开发战略
考题
单选题1997年，海尔公司认识到人们在夏季不用洗衣机的原因：洗涤单衣短衫太费水和电。海尔进而开发了容量1.5公斤的“小神童”洗衣机。它有三个水位，最小的水位可洗两双袜子。在其它洗衣机销量下降的淡季里，海尔小神童的销量却直线上升。“小神童”成功的原因是海尔公司采取了（）A
产品观念B
营销观念C
生产观念D
推销观念E
社会营销观念
考题
问答题1984年到1991年是海尔实施品牌战略的阶段，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。 海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。 从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为并购红星是所有并购中最成功的。 青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.6亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。 这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。并购后取得巨大成功，截止到95年底，该公司出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。 要求： （1）分析海尔84～91年间采用哪种业务单位战略； （2）说明上述业务单位战略的面临的主要风险； （3）91年购并青岛红星电器股份有限公式属于哪种总体战略； （4）简要分析该总体战略的实现途径及适用情况。
考题
单选题海尔牌电冰箱出名后，青岛电冰箱总厂的商号改为青岛海尔电器集团公司，青岛海尔电器集团公司的冰箱的品牌为海尔，则该企业的名牌战略属于（）A
名牌商标战略方案B
名牌商号战略方案C
商标、商号统一的名牌战略方案D
商标和商号共创名牌战略方案
考题
单选题你认为在下列选项中，可以被认为是新产品的是 ( )①海尔公司根据用户的要求，推出具有强排沙功能，可以洗土豆、洗花生的洗衣机。②海尔公司引进先进技术，在国内推出超薄型液晶电视。③TCL公司大胆创新，生产出冷冻冷藏空间可以随意改变的冰箱。④环亚公司对原有产品进行改造，使用新型原材料，使产品变得轻巧美观。⑤为了保护环境，方圆公司将产品的外包装由木条箱改为纸箱。A
①②B
①②③C
①②③④D
①②③④⑤
考题
单选题海尔冰箱在中国市场家喻户晓、畅销多年之后，海尔集团又陆续推出了海尔彩电、海尔洗衣机等产品。这是一种（ ）。A
个别品牌策略 B
新品牌策略 C
品牌延伸策略 D
分类家族品牌策略
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