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多选题
企业劳动关系调整信息的收集和处理，包括（）环节。
A
信息收集
B
检查核对
C
信息加工
D
信息运输
E
信息存储
参考答案
参考解析
解析：
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考题
问答题是否要给予员工计时工资制或某种奖励的问题，一直让A很烦恼。除了经理人“依其当年度经营状况”得到一笔年终红利之外，他的基本政策一直是给予员工计时工资。
但是，他在一家分店里已试办了一个绩效奖励计划。A知道，一个烫衣服工每小时应烫25件衣服，但多数人未达此标准。例如，有个叫苏平的工人每小时给薪人民币6元，A发现不论有多少工作要做，他一星期一定可以得到人民币180元。若在有假日的一周内，有许多衣服要烫，他可能平均烫22-23件衣服，因而赚190-200元，他仍在每天三点前离开以接送小孩。当不忙的时候，他的产量可能只有一小时12到15件，在周末他仍可赚得180元，而事实上也从来没有因事情忙而更晚回家过。
A与苏平交谈了很多次，虽然苏平答应要做得更好，但A发现他只是要赚每周180元。虽然苏平没有直说，但A感觉到苏平有家庭要抚养，他不能少于180元的薪水，不论店里多忙。问题是工作时间愈久，机器所耗用燃料的成本就愈高。虽然A不想开除苏平，但他必须想办法解决开支问题。
他的解决方式是给付苏平每件0.25元，而非每小时6元。傅建明认为，若他每小时烫25件，每件0.25元，就等于小幅的加薪，他就会多烫一些衣服并早一点关机。
整体而言，此方法实施得不错，现在苏平每小时的绩效为烫25到35件，他可早一些离开，并且薪资也多一些。但是目前有两个问题，苏平的工作品质稍减，而且他的经理也须计算苏平的工作件数。除此之外，A认为此奖励制度很令人满意，并且正想把它推广于其它店及其它员工。如果分店经理的基本任务是使总工资不多于30％的销售额，并使油料及供应品费用占销售额的9％。经理也可以促进柜台的服务品质，及使工作做的更好，来直接影响业务。请你给予A有关奖励计划的建议？
考题
问答题某公司是一家2002年初由国企改制为民营的制药企业，现有员工700人，其中中高层管理人员120人，营销人员150、生产辅助人员280、内退100人，内部待岗50人。公司人力资源部刚刚成立一年，共有三人，经理、主管、劳资员各一人。
去年改制后高层提出了建立学习型组织的口号，从管理人员开刀，每周六上午为管理人员学习日，一开始安排100来人上大课，每位高层管理者轮流讲课，大约两月后领导感觉效果实在不好，于是终止原计划改为各部门自行组织学习，而且是周六必须大家都来。由于改制后工作一直繁重，不久学习日就变成了加班日，于是人力资源部负责学习的检查考核也只能走过场。总裁倒是还经常组织一些讨论，但只是公司理念等一些口号性的东西。生产人员每年固定的培训倒比较正规，但去年费了好大劲组织200多人的培训后，培训成绩一直是垃圾档案，没有与考核挂钩，原因一是与考核挂钩就涉及下岗问题，二是考试成绩与实际绩效也确实很难紧密联系，这样培训还是走形式而已。
另外从整体来说，公司长远规划模糊，人力资源规划就更没有了，业绩考核参考价值不大，需求分析难于确定，内部人才缺乏，总体人员素质不高。总裁虽然经常强调培训，但也被其他工作弄得焦头烂额，其它高层管理人员就更没这心思。培训主要实施者在人力资源部，尤其是人力资源部主管肩上，公司内部实在没有合格的内部讲师，因此人力资源部主管倾向于以外聘培训机构做管理人员内训作为公司培训工作的突破口，但公司高层却在经费和实际效果的考虑上产生犹豫。
你如果是人力资源部主管，你将如何做？
考题
问答题某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大;另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡…… 该公司的目标管理按如下几个步骤执行： 1、目标的制定。 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标;每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分;各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。 2、目标的实施。 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。 3、目标结果的评定与运用。 目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整;目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来(个别的部门)，如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。 目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理?
考题
多选题影响岗位价值的因素包括（）A岗位责任的大小B劳动者素质的高低C工作的复杂程度D任职资格的要求E工作环境状况
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