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问答题
2002年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理，简单直接、环节清晰。几年后H公司已经发展成为集团企业，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位只埋头生产，整个集团的五大类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。2008年，H集团开始了事业部制的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。H集团副总裁陈先生描述道：实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文比、经营方针等战略问题。要求：（1）简要分析H公司创业时采取的组织结构类型之所以是适宜的，并取得成功的原因。（2）简要分析H集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的，并取得成功的原因。
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考题
创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的，并取得成功，是因为( )。A．当时的环境是简单/动态的B．公司当时是中小型企业C．公司产品品种比较单一D．管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制
考题
H股份有限公司(以下简称H公司)有关应付债券及债务重组的资料如下：(1) 1998年1月1日，经批准发行两年期一次还本付息的公司债券，面值总额为6000000元，票面年利率为6%，实际发行价格为6160000元，发行债券筹集资金用于某建设项目。债券溢价采用直线法摊销。为简化核算，建设项目完工交付使用时计提债券利息并摊销债券溢价；建设项目交付使用后，每年年末计提债券利息并摊销债券溢价。甲公司购买了H公司发行债券总额的25%。(2) 1998年7月1日，借款建设项目完工交付使用。(3) 2000年1月1日，由于H公司发生财务困难，无法支付到期债券款项。经与甲公司协商，于2000年1月1日进行债务重组，债务重组协议如下：①H公司以200000股普通股抵偿应付甲公司债券款项的60%，公司普通股的面值为1元，每股发行价为4.6元。H公司已依法办妥有关增资手续。②H公司以一套生产设备抵偿应付甲公司债券款项的40%，该生产设备的账面原价为700000元，已提折旧200000元，设备的公允价值为640000(假设H公司转让设备不需交纳增值税)。甲公司相关资料如下：(1) 为简化核算，不考虑购入债券时所发生的税金、手续费等相关费用。(2) 长期债券投资溢价采用直线法摊销，每年年末计提债券利息并摊销债券溢价。H公司以股票抵偿应付甲公司债券，其债务重组收益为( )元。A．88000B．72000C．108000D．90000
考题
H公司是一家生产电器的股份制有限责任公司，产品的增值税率为17%，消费税率为5%。该公司采用债务法核算所得税，所得税率为33%。2002年—2006年发生如下经济业务：H公司为了拓展生产规模，2002年决定以企业的一批产品交换E公司的一台设备，以缓解生产设备的不足。该批产品的成本为500万元，已提减值准备50万元，公允价值为600万元。E公司设备的账面原价为800万元，已提折旧150万元，已提减值准备80万元，公允价值为500万元，双方协议由E公司另行支付补价120万元，资产交割手续于2002年6月1日办妥。H公司于2002年6月20日将换入设备投入生产部门使用。H公司对该设备采用直线法计提折旧，折旧期为10年，预计残值收入为7万元，预计清理费用为1万元。2003年12月15日，苦于流动资金短缺，H公司与B公司签订了售后回租协议，售得400万元，设备的产权交接手续于2003年12月25日全部办妥。双方租赁协议如下：（1）自2004年1月1日起H公司租赁该设备5年，2008年12月31日到期；（2）H公司每年末支付租金105万元；（3）预计租期届满时资产余值为60万元，其中H公司的母公司担保30万元，由担保公司担保25万元；（4）租赁合同规定的年利率为10%；（5）H公司采用实际利率法分摊租金费用；（6）H公司依然采用直线法计提折旧，因售后回租仅涉及产权协议的签署，设备本身一直处于使用状态，因此折旧从未间断。2004年末该设备的可收回价值为230万元，2006年末该设备的可收回价值为150万元，另外假定设备到期归还B公司时没有发生清理费用；（7）2005年和2006年，由H公司根据当年产品销售收入的1%向B公司支付经营分享收入；（8）2005年H公司实现销售收入2000万元，2006年H公司实现销售收入1000万元；（9）2007年12月31日，H公司返还设备给B公司。（10）H公司租入该设备后，企业总资产量达到800万元。（11）每年H公司需支付修理费用10万元。（12）相关折现系数如下表：P/A（5，9%）=3.8897 P/F（5，9%）=0.6499P/A（5，10%）=3.7908 P/F（5，10%）=0.6209P/A（5，12%）=3.6048 P/F（5，12%）=0.5674根据以下资料，完成H公司的以下会计处理：①H公司以产品换设备时的会计处理；②H公司出售设备时的账务处理；③H公司对租入设备的会计处理。（为简化起见，售后回租的损益在各期间平均分摊）
考题
材料题
根据下面资料，回答题：
1980年，创业时的H公司只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接，环节清晰。几年后，H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。1996年．H公司开始了事业部形式的体制改革试点。一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向．融产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。H公司副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文 化、经营方针等战略问题。
H集团实行事业部制之所以取得成功，是因为( )。查看材料A.集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于战略问题
B.事业部之间相互协调，从而增强了企业的活力
C.集团能够组织高度的专业化生产．从而提高了生产效率
D.事业部得到集团对经营活动更具体的指导
考题
材料题
根据下面资料，回答题：
1980年，创业时的H公司只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接，环节清晰。几年后，H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。1996年．H公司开始了事业部形式的体制改革试点。一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向．融产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。H公司副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文
化、经营方针等战略问题。
创业时的H公司所采取的组织设计类型是( )。查看材料A.行政层级式
B.职能制
C.矩阵组织形式
D.无边界组织形式
考题
材料题
根据下面资料，回答题：
1980年，创业时的H公司只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接，环节清晰。几年后，H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。1996年．H公司开始了事业部形式的体制改革试点。一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向．融产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。H公司副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文 化、经营方针等战略问题。
创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的，并取得成功，是因为( )。查看材料A.当时的环境是简单、动态的
B.公司当时是中小型企业
C.公司产品品种比较单一
D.管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制
考题
材料题
根据下面资料，回答题：
1980年，创业时的H公司只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接，环节清晰。几年后，H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。1996年．H公司开始了事业部形式的体制改革试点。一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向．融产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。H公司副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文 化、经营方针等战略问题。
H公司后来实行事业部制之所以是适宜的，是因为( )。查看材料
A.集团的产品种类多
B.集团所面临的市场环境变化快
C.集团是家强调适应性的大型联合性公司
D.集团想削减管理成本与费用
考题
创业板上市公司H与另一公司M签订了一份担保合同，约定H公司以其办公楼为M公司在银行的贷款提供担保，根据《深圳证券交易所创业板上市公司规范运作指引》的相关规定，H公司在履行对M公司的经营和信誉情况进行调查的义务时，该公司董事会对M公司的( )进行审议分析，审慎依法作出决定。
Ⅰ.财务状况
Ⅱ.营运状况
Ⅲ.行业前景
Ⅳ.信用情况
Ⅴ.业务经历
A、Ⅰ,Ⅲ,Ⅳ
B、Ⅰ,Ⅱ,Ⅴ
C、Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ
D、Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ
考题
甲公司是一家家电企业，在创业初期，只生产电冰箱这一种产品，公司采取的是当机立断的决策机制。当时采用的协调机制是直接指挥，直接控制。由负责人发布指示，监督工作。所有活动都按照负责人的决策和指令形式。决策速度快，简单直接，使甲公司发展迅速。随着公司的发展，单一的业务不足以支撑公司的需求，甲公司决定开始发展电视机和空调，通过并购电视机公司乙公司和空调公司丙公司，顺利进入电视机和空调领域。并购后，甲公司设立了3种产品的产品部，各个产品部分别下设人事部、财务部和营销部。
要求：
（1）简要分析甲公司产业初期的组织结构取得成功的原因；
（2）简要分析甲公司后来采用的组织结构，并说明其优点和缺点。
考题
H公司为了加强对损失事件的管理成立了一家附属机构，其职责是用母公司提供的资金建立损失储备金，并为母公司提供保险。下列关于H公司采用的管理损失的方法，说法正确的有（ ）。A.采用的是专业自保
B.该方法可以降低公司的运营成本
C.该方法是风险资本的表现形式之一
D.采用的是风险资本
考题
甲公司是一家家电企业，在创业初期，只生产电冰箱这一种产品，公司采取的是当机立断的决策机制。当时采用的协调机制是直接指挥，直接控制。由负责人发布指示，监督工作。所有活动都按照负责人的决策和指令形式。决策速度快，简单直接，使甲公司发展迅速。随着公司的发展，单一的业务不足以支撑公司的需求，甲公司决定开始发展电视机和空调，通过并购电视机公司乙公司和空调公司丙公司，顺利进入电视机和空调领域。并购后，甲公司设立了3种产品的产品部，各个产品部分别下设人事部、财务部和营销部。简要分析甲公司产业初期的组织结构取得成功的原因
考题
甲公司是一家家电企业，在创业初期，只生产电冰箱这一种产品，公司采取的是当机立断的决策机制。当时采用的协调机制是直接指挥，直接控制。由负责人发布指示，监督工作。所有活动都按照负责人的决策和指令形式。决策速度快，简单直接，使甲公司发展迅速。随着公司的发展，单一的业务不足以支撑公司的需求，甲公司决定开始发展电视机和空调，通过并购电视机公司乙公司和空调公司丙公司，顺利进入电视机和空调领域。并购后，甲公司设立了3种产品的产品部，各个产品部分别下设人事部、财务部和营销部。简要分析甲公司后来采用的组织结构，并说明其优点和缺点。
考题
1980年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。
1996年，H集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。
H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁;产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。
创业时的H公司所采取的组织设计类型是（ ）。A、行政层级式B、职能制C、矩阵组织形式D、无边界组织形式
考题
问答题甲公司是一家家电企业，在创业初期，只生产电冰箱这一种产品，公司采取的是当机立断的决策机制。当时采用的协调机制是直接指挥，直接控制。由负责人发布指示，监督工作。所有活动都按照负责人的决策和指令形式。决策速度快，简单直接，使甲公司发展迅速。随着公司的发展，单一的业务不足以支撑公司的需求，甲公司决定开始发展电视机和空调，通过并购电视机公司乙公司和空调公司丙公司，顺利进入电视机和空调领域。并购后，甲公司设立了3种产品的产品部，各个产品部分别下设人事部、财务部和营销部。简要分析甲公司后来采用的组织结构，并说明其优点和缺点。
考题
问答题甲公司是一家家电企业，在创业初期，只生产电冰箱这一种产品，公司采取的是当机立断的决策机制。当时采用的协调机制是直接指挥，直接控制。由负责人发布指示，监督工作。所有活动都按照负责人的决策和指令形式。决策速度快，简单直接，使甲公司发展迅速。随着公司的发展，单一的业务不足以支撑公司的需求，甲公司决定开始发展电视机和空调，通过并购电视机公司乙公司和空调公司丙公司，顺利进入电视机和空调领域。并购后，甲公司设立了3种产品的产品部，各个产品部分别下设人事部、财务部和营销部。简要分析甲公司产业初期的组织结构取得成功的原因
考题
单选题中国H公司与美国某公司签订服装出口合同，约定服装单价为24美元，一年后交货。H公司生产一件服装的成本是144人民币元。签订合同的同时汇率为1美元=6.32人民币元，交货时为1美元=6.27人民币元。在不考虑其他条件的情况下，H公司交货时的利润率比签约时的利润率（）A
下降0.835B
下降0.76%C
上升0.83%D
上升0.76%
考题
单选题H公司是一家全球化经营的家电生产销售企业，在日常经营过程中采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买，以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，H公司的全球供应商数量由原先的2 000多家降至700家左右，其中国际化供应商的比例达到了70%以上。目前世界500强企业中有40多家是H公司的供应商。对于供应商关系管理方面，H公司采用的是“战略联盟”模式。H公司有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，由供应商将待开发的产品形成图纸，并直接提供很多子部件。这样一来，供应商就真正成了H公司的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和H公司的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到H公司的仓库，大大节约运输成本。H公司本身则侧重于核心产品的研发、经营和结算业务。这与传统的企业与供应商的关系不同，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。 但是，在H公司采购业务的内部控制方面还是存在着一些问题。如采购的验收环节把控不严，经常出现入库的一些产品存在不合格的情况，而且验收流程不规范，一些产品找不到相应的验收证明。会计记录也不完整，在期末进行盘点的时候经常出现账实不符的情况。公司领导决定对具体的情况进行调查，查明原因进行改进，以保证公司的内部控制有效实施。要求：(1)分析H公司采用的货源策略类型，并说明其优点。（4分）(2)分析H公司在采购业务内部控制方面存在的不足，并说明理由。（1分）(3)分析H公司在供应商管理中采用战略联盟的动因。（3分）
考题
多选题1980年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。1996年，H集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁;产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的，并取得成功，是因为()。A当时的环境是简单/动态的B公司当时是中小型企业C公司产品品种比较单一D管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制
考题
多选题1980年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。
1996年，H集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。
H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁;产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。
H集团后来实行事业部制之所以是适宜的，是因为（ ）。A集团的产品种类多B集团所面临的市场环境变化快C集团是一家强调适应性的大型联合性公司D集团想削减管理成本与费用
考题
多选题1980年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。
1996年，H集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。
H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁;产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。
H集团实行事业部制之所以取得成功，是因为（ ）。A集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于战略问题B事业部之间相互协调，从而增强了企业的活力C集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率D事业部得到集团对经营活动更具体的指导
考题
单选题H公司与Z公司一度是我国陶瓷市场的两大主力公司，2公司属国有企业，H公司属于民营企业控股有限公司。目前，Z公司市场占有率42.7%，位居笫一，H公司41.9%，紧随其后；Z公司内部实行BSC平衡计分卡法，侧重组织的长远发展战略，企业内部在绩效评估时偏爱论资排辈与论职排辈，相互之间缺乏沟通，员工满意度不高，年轻技能人才流失现象愈发凸显；H公司内部实行标杆超越法，目标直指Z公司，侧重组织的短期发展战略，企业内部在绩效评估时往往有“善待”员工的倾向，员工满意度很高。Z公司与H公司在不同的竞争态势下所各自采用的绩效管理战略是（）。A
Z公司用的是防御者战略，而H公司用的是探索者战略B
Z公司用的是成本领先战略，而H公司用的是差异化战略C
Z公司用的是防御者战略，而H公司用的是跟随者战略D
Z公司用的是探索者战略，而H公司用的也是探索者战略
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