湖南省高级会计师考试无纸化？如何应对？

12 月 1 日，光明公司财务王经理召开部门会议，重点部署下一年度的预算工作开展。他指示费用会计小李要参照去年的预算通知，尽快草拟出一个通知文件，他要找总经理尽快将通知签发出去：另外，他还要小李在 5 个工作日内整理出各部门当年 1～10 月的费用明细，反馈到各部门，作为预算的重要参考依据。
12 月 2 日，王经理带着预算通知文件来到张总经理的办公室，汇报了今年 1～10 月的费用情况总体比去年增长了 13%，建议明年的费用要严格预算，总体上不应该超过今年。张总经理肯定了这个原则，但指出要根据实际业务的变动，对各项费用的增减进行把控，并要求他召集各部门负责人专门开会安排这个工作。
12 月 5 日，光明公司预算工作会议按计划召开。会议上，王经理详细说明了各项费用的定义以及预算过程中需要注意的事项，包括必须按时间要求完成等。张总经理做了重要指示，指出目前市场竞争激烈，公司必须加强成本费用控制，才能提高市场竞争力，要求各部门负责人要非常重视费用预算工作，要亲自抓、亲自过问。
元旦过后，各部门预算表格陆陆续续上交，小李忙碌着费用预算的初审。通过几轮沟通，大部分的费用都已初步确认，但以下几项费用，他拿不准主意：
①办公费。公司去年年底进行了新 ERP 系统的上线，现在很多部门的办公费都大增，总体增加了 45%，预算增加理由都是：新系统要求打印的东西多，打印耗材大量增加。
②办公室的移动电话费增加到 4800 元，比去年的 2000 元翻了一番还多。办公室的理由是：陆副总电话费实报实销，因为公司去年固定电话是包月的，他主要用座机打电话；而今年由于电信公司包月费用上涨，公司为控制费用已停止包月，因此，按陆副总的话费标准，他们制定了 4800元(400×12)的费用预算。
③三个工厂的差旅费。在预算开始前，技术部门向三个工厂厂长发出知会，要求他们增加差旅费预算，因为为加强与行业的技术交流，今年他们打算安排各个厂长分别参加行业协会组织的行业讨论会议。预计讨论会每次两人参加，费用 5000 元，预计参加两次，各厂各增加 10000 元。
而之前工厂的差旅费很少发生，只有零星的几百元。
④修理费。一厂增加了锅炉房的大修理费 60000 元，因为锅炉使用超过 4 年了，一次都没有进行大修，计划今年要进行大修。
⑤人力资源部的汽车费。人力资源部提出，考虑到公司处于郊区，为方便员工上下班，打算今年增加班车一辆，预计年增加费用 80000 元。
⑥办公室招待费增加 50000 元。主要原因是公司发展到现在土地不够用，办公室正在与政府相关部门沟通，打算在公司北面新增土地 80 亩，需要增加业务招待费 30000 元。另外，随着业务的发展，公司在当地越来越有影响，对外联络增多，预计增加外联费用 20000 元。
⑦设备科的电费。考虑到今年的电力紧张，电费极有可能增加，因此电费预算增加了 58000
万元(按每度电增加 3 分钱预计)。
小李将预算碰到的问题向王经理进行了汇报，如果按现在初步报上来的预算，费用将比去年增加 31%。王经理分别找了几个部门的负责人进行沟通交流，但各部门负责人认为自己的预算理由充分，不愿对费用进行调减。王经理简单向张总经理进行了汇报，张总经理要求召开会议进行协调。但由于大家在忙于准备 1 月底的年终总结大会，协调会议在春节放假前未召开。
春节后开工已是 2 月上旬。王经理几次提请张总经理，终于召开了两次协调会，并与几个重点部门经过多次的单独沟通，在 2 月底前与各个部门确认了费用预算，总体比去年增长 18%。张总经理在 2 月 28 日批准了费用预算。
5 月 15 日，安环健科经理找到王经理，称现在环保部门加强检查，要求增加污水处理站的污泥处理费预算 8000 元，因为之前每个月至多清理污泥两次，而现在每周必须一次。王经理要求他打报告进行预算调增申请。
6 月 10 日，二厂有个员工的手指被机器夹断，发生医疗费 12000 元。二厂厂长称年初没有这方面的预算，要求不能作为他们工厂的费用考核。王经理同意列作预算外费用。
7月28日，王经理拿到了小李给他的上半年预算费用执行情况表，总费用为全年预算的45%(时间为 50%)，总费用基本与去年同期持平。王经理很满意。
10 月 26 日，前三季度的预算费用执行情况表出来了，总费用已达全年预算费用的 80%(时间为 75%)，据分析主要是上半年发生的几项费用没有及时报销，延迟到第三季度，所以费用执行情况一下变成超支了(包括了调增预算的 90000 元，但没包括被列为预算外费用的 76000 元)。王经理马上指示小李把超支部门的费用反馈到部门负责人，并要求费用超支部门进行超支原因分析和
提出整改控制措施。
11 月 9 日，王经理专门就前三季度的费用超支情况及超支部门的原因分析和整改控制措施向张总经理进行了汇报。
要求：

光明公司的预算管理组织体系存在哪些问题？

甲公司为一家境内上市的集团企业，主要从事能源电力及基础设施建设与投资。2016 年初，甲公司召开 X、Y 两个项目的投融资评审会。有关人员发言要点如下：
(1)能源电力事业部经理：X 项目为一个风能发电项目，初始投资额为 5 亿元。公司的加权平均资本成本为 7%，该项目考虑风险后的加权平均资本成本为 8%。经测算，该项目按公司加权平均资本成本 7%折现计算的净现值等于 0，说明该项目收益能够补偿公司投入的本金及所要求获得的投资收益。因此，该项目投资可行。
(2)基础设施事业部经理：Y 项目为一个地下综合管廊项目，采用“建设一经验一转让”(BOT)
模式实施。该项目预计投资总额为 20 亿元(在项目开始时一次性投入)，建设期为 1 年，运营期为10 年，运营期每年现金净流量为 3 亿元；运营期结束后，该项目无偿转让给当地政府，净残值为0。该项目前期市场调研时已支付中介机构咨询费 0.02 亿元。此外，该项目投资总额的 70%采取银行贷款方式进行解决，贷款年利率为 5%，该项目考虑风险后的加权平均资本成本为 6%，公司加权平均资本成本为 7%。Y 项目对于提升公司在地下综合管廊基础设施市场的竞争力具有战略意义，建议投资该项目。部分现值系数如表 1 所示：

(3)财务部经理：随着公司投资项目的不断增加，债务融资压力越来越大。建议今年加快实施定向增发普通股方案，如果公司决定投资 X 项目和 Y 项目，可将这两个项目纳人募集资金使用范围；同时，有选择地出售部分非主业资产，以便有充裕的资金支持今年的投资计划。
(4)财务总监：公司带息负债增长迅速，债务融资占比过高，资本结构亟待优化，2015 年末
资产负债率已经达到 80%，同意财务部经理将 X、Y 两个项目纳入募集资金使用范围的意见。此外，为进一步强化集团资金集中管理，提高集团资金使用效率，公司计划年内成立财务公司。财务公司成立之后，公司可以借助这个金融平台，一方面支持 2016 年投资计划及公司“十三五”投资战略的实施：另一方面为集团内、外部单位提供结算、融资等服务，为集团培育新的利润增长点。
假定不考虑其他因素。
要求：

根据资料(3)，指出财务部经理的建议体现了哪些融资战略(基于融资方式)，并说明这些融资战略存在的不足。

2016年10月，甲单位按规定采用竞争性谈判方式采购一套大型专用设备，并成立了由1名本单位采购代表、6名资格符合要求的评审专家共7人组成的竞争性谈判小组。甲单位2016年11月10日发出谈判文件后5个工作日内，共有6家符合相应资格条件的供应商提交相应文件。2016年11月20日，考虑到6家供应商都属于按财政部要求确定的供应商库中的企业，甲单位从中随机抽取了2家供应商参与竞争性谈判，并随后按相关规定程序确定了成交供应商。
　　问：判断上述事项处理是否正确，如不正确，说明理由。

甲农机厂主要制造不同型号的拖拉机和农用三轮车。该厂的分厂有 5 个，制造环节较多，成本核算的工作量比较大。会计资料显示制造费用是直接人工费用的两倍多，与原材料成本比例大致相同。两种产品的质量水平同比下降，本年已经产生了近 500 万元的质量成本。财务总监认为公司产品成本控制需要加强，因此便提议召开成本分析会。参会人员发言如下：
生产部长说：“我厂每个分厂负责不同型号的产品制造，每种型号的产品都需要不同的模具进行制造，因此模具制造成本很高。建议重新设计产品，考虑模具的通用性，减少零件种类数，从而降低模具制造作业的资源消耗。”
铸造分厂厂长说：“我厂的化铁作业化出一吨铁水的焦炭用量比行业平均水平高出 30%，增加了成本。通过逐项排查与分析发现，造成焦炭用量偏高的原因是通风口设计不合理，为此我厂需要进行技术改造降低不合理资源消耗。”
第一分厂厂长说：“我们聘请了专家对我厂的作业进行分析，专家发现我厂生产协调、检测、修理和运输这四个作业不增加顾客价值。建议我们想办法消除这四项作业。”
运输部长说：“我厂运输作业任务较重，申清购买一台新运输设备。但是专家意见是不购买
新设备，将分散在各分厂的运输设备集中在一起作为一个作业管理，将运输设备集中管理后，提高了利用率，灵活性增强。运输设备管理作业消耗的资源将来会有所下降。”
采购部经理说：“今年我们严格物资采购的控制，不但尽量做到货比三家，而且通过要求供应商压价来降低采购价格，原材料采购成本总体降低了 500 多万元。但是却造成了供货期间延长的情况。由于我厂检测力量薄弱，加之供应商发货后由于生产线继续使用，因此对零件质量的控制不严格，导致了一定的质量事故。”
要求：

铸造分厂厂长在成本分析中运用了何种战略成本管理方法？其建议是否有不妥之处？