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随着电视连续剧《乔家大院》的热播，晋商再度成为热门话题。晋商，因明清时期山西商人的叱咤风云、富甲国内、名扬海外而得名。早期的晋商，以创办商号(含总号和分号，相当于总公司和分公司)、营销商品为主，后逐步发展至开办票号，经营银两汇兑、吸收存款、对外贷款等业务。晋商鼎盛时期，不仅垄断了中国北方贸易和资金市场，而且在亚洲地区拥有广泛影响，甚至将触角伸向了欧洲市场。晋商在数百年的创业和发展中，逐步形成了以重诚信、尚勤俭、求开拓、严管理为主旋律的晋商文化。认真研究和借鉴晋商文化，对促进我国企业健康发展和做大做强，具有重要意义。2006 年 7 月，某财经大学举办辩论赛，正、反双方围绕晋商在加强商号、票号内，实施内部控制中的经验教训，分别以“晋商文化值得弘扬”和“晋商文化值得反思”为题展开了激烈辩论。现将双方在辩论中的部分观点摘录如下：
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(1)正方：晋商财东(即投资人，下同)与掌柜(即经理，下同)之间的关系体现了所有权与经营权相分离的思想，对今天加强企业管理仍有借鉴意义。财东往往把物色德才兼备、有谋有为的掌柜作为开办企业的第一要务，为此费尽周折，反复考察、比较、筛选。财东一旦选定重操守、业务强的掌柜，就把企业的资金运用权、员工调动权、业务经营权等全权委托掌柜负责，让掌柜放手经营。
反方：由掌柜包揽资金、人员、业务大权在实践中也暴露出许多问题。据史料记载，由于财东不理号事(指商号或票号的日常经营管理事务)，曾多次发生掌柜营私舞弊、中饱私囊等问题。
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(2)正方：晋商在选聘和培训员工方面体现的用人哲学和价值取向值得学习。为便于调查了解员工品行，晋商一般在总号所在地和邻近地区选聘员工。选定人选后，先分配到各分号当学徒，一边进行业务训练，一边进行职业道德教育。所有员工，必须遵守以“重信义、敦品行，贵忠诚、鄙利己，喜辛苦、戒奢华”为核心的职业道德准则，若有违背，轻者批评教育，重者开除出号。
反方：调查了解员工品行确有必要，但有的晋商片面强调对员工品行的“知根知底”并因此长年坚持在总号本土选聘员工的人事政策也不可取，限制了晋商在更大范围内广聚贤才;同时，一些晋商对员工的职业道德教育也并没有抓好、抓实，导致讲排场、比阔气、奢侈浪费等不正之风日渐盛行并愈演愈烈，这与晋商倡导的职业道德准则是背道而驰的。
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(3)正方：重视对员工的激励约束是晋商文化的核心内容之一。晋商创造性地发明了顶身股制度(即财东根据员工任职时间长短、业务能力和贡献大小，赋予主要员工一定数额的股份并允许其参与利润分红)，大大激发了主要员工的积极性。每当账期(即会计结算期，一般以 34 年为一个账期)决算时，财东就要组织总结、分析最近一个账期的经营业绩和存在问题，作为评定员工功过的直接依据，并根据股份数额进行分红，这种理念和做法在当时是十分先进的。
反方：晋商对主要员工实行的顶身股制度虽然有一定积极意义，但不能掩盖其在满足普通员工合理生活需求方面的不足。譬如，有的晋商规定偏远分号的员工必须满 35 年才可以回乡省亲一次(差旅费由总号承担)，在早期交通条件不便的情况下，员工们对这一规定表示理解。随着后来交通条件的逐步改善，员工们多次呼吁缩短省亲周期，但这些晋商出于成本考虑拒绝改变这一明显滞后的规定，使许多员工心灰意冷，工作热情大大降低。
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(4)正方：晋商总号对分号的管理十分严格，不定期地组织突击性检查。比如，乔家“大德通”票号的大掌柜、二掌柜等高层管理人员，每隔几年就要到所属各分号检查工作。
反方：晋商总号对分号的检查制度，受当时交通条件的限制，显得象征意义大于实际意义。
几年才检查一次，小问题也可能演变为致命缺陷了。
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(5)正方：晋商十分注重风险防范。一是慎重选择长期合作的商业伙伴，正式合作之前，要对其资金实力和信用状况进行反复了解和考察，经确认无误后才建立业务合作关系。二是注意建立健全商情动态反馈制度，要求山西境内各分号三日一函，五日一信，月终汇报全月情况，既上报总号，又同时抄送其他分号，做到上下左右及时通气。对山西境外各分号定期反馈商情动态也作了专门规定。三是制定、实施了一种叫做“预提护本”的利润分配制度，即在每次分红时，先按一定比例从利润中提取一部分资金用于建立风险基金，并实行专款储存，一旦发生重大意外事件，可以此作为保障，以维持正常经营。
反方：晋商的风险意识和应变能力也存在严重不足。一方面，晋商票号的贷款对象尽管多为长期合作伙伴，但出于淳朴的信任而随意简化贷款手续、实行“(放贷)万两银子一句话”等看似豪爽、义气的做法，实际上蕴藏着巨大的贷款风险;另一方面，清朝末年，沿海、沿江贸易迅速扩大，晋商传统的内陆商路日渐冷落;同时，资本主义国家商品输入加快，外国银行入侵加剧，晋商的商品市场和票号市场大幅萎缩。面对这种形势，晋商仍固守原有的经营方针和经营模式，以致终被市场淘汰，走向衰落。
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要求：

根据正、反双方在上述辩论中提供的信息，从现代内部控制理论和方法角度，分析、判断并指出晋商在实施内部控制中的可取之处和不足之处。

甲公司为一家从事电子元件生产的非国有控股上市公司，2011年11月29日，甲公司股东大会批准了该股权激励计划，甲公司随即开始实施如下计划：
　　①激励对象：5名中方非独立董事，45名中方中高层管理人员，1名外籍董事和15名外籍高层管理人员，共计66人。
　　②激励方式分为两种：
　　一是向中方非独立董事和中方中高层管理人员每人授予10000份股票期权，涉及的股票数量占公司当前股本的0.5%，这些激励对象自2012年1月1日（授予日）起，连续服务3年后，可按每股5元的价格购买10000股公司股票；该股票期权应在2015年2月28日之前行使。
　　二是向外籍董事和外籍高层管理人员每人授予10000份现金股票增值权。这些激励自2012年1月1日（授予日）起，连续服务3年后，可按行权时股价高于授予日的差额获得公司支付的现金；该增值权应在2015年12月31日之前行使。
　　2012年，没有激励对象离开甲公司；2012年12月31日，甲公司预计2013年至2014年有5位中方中高层管理人员和1位外籍高层管理人员离开。
　　2012年1月1日，甲公司股票的市价为每股12元，股票期权的公允价值为每份7元，股票增值权的公允价值为每份6元；2012年12月31日，甲公司股票的市价为每股15元，股票期权的公允价值为每份9元，股票增值权的公允价值为每份8元。
　　要求：
　　分别计算甲公司在两种激励方式下就股权激励计划在2012年度应确认的服务费用，并指出两种股权激励计划分别对甲公司2012年度利润表和2012年12月31日资产负债表有关项目的影响。

飞达公司是一家汽车生产经营企业，经过多年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件等方面都取得了辉煌业绩。从2015年开始，为实现跨越式发展，飞达公司实施了以下并购：
　　假定不考虑其他因素。
　　（1）2015年6月30日，飞达公司与和其无关联关系的河谷集团签订协议，以60000万元购入河谷集团下属全资子公司广元公司60%的有表决权股份。根据协议，并购完成后飞达公司有权决定广元公司的财务和生产经营决策。6月30日，广元公司净资产的账面价值为75000万元，可辨认净资产的公允价值为80000万元。
　　8月1日，飞达公司向河谷集团支付了60000万元。8月31日，飞达公司办理完股权转让手续并实现对广元公司的实质控制。广元公司当日的净资产账面价值为80000万元，可辨认净资产公允价值为82000万元，此外，飞达公司为本次收购支付审计、法律服务、咨询等费用1000万元。
　　要求：
　　1.根据资料（1）指出企业合并属于同一控制下的企业合并还是非同一控制下的企业合并，并简要说明理由，同时，指出合并日（或购买日）。
　要求：
　　2.根据资料（1）计算飞达公司在合并日（或购买日）应确定的长期股权投资金额；简要说明长期股权投资金额与享有被投资企业可辨认净资产公允价值的份额之间差额的会计处理方法；简要说明飞达公司支付的审计、法律服务、咨询等费用的会计处理方法。
（2）为扩大汽车零部件业务规模，飞达公司拟收购以发动机配件为主要产品的速尔公司。2016年9月1日，飞达公司支付60000万元的对价购入速尔公司70%的有表决权股份，取得实质控制权，速尔公司当日净资产账面价值为90000万元，可辨认净资产公允价值为100000万元。在合并前飞达公司与速尔公司无关联关系。
　　要求：
　　3.根据资料（2）计算飞达公司在合并日（或购买日）应确定的长期股权投资金额；简要说明长期股权投资金额与享有被投资企业可辨认净资产公允价值的份额之间差额的会计处理方法。
（3）2017年2月1日，飞达公司向其母公司乙公司定向增发10000万股普通股（每股面值1元，市价4元）获得其全资子公司歌正公司80%股权，取得对歌正公司的控制权。合并后歌正公司仍维持其独立的法人地位继续经营。当日，歌正公司净资产在乙公司合并财务报表中的账面价值为20000万元，公允价值为25000万元。
　　要求：
　　4.根据资料（3），指出企业合并属于同一控制下的企业合并还是非同一控制下的企业合并，并简要说明理由，同时指出合并日（或购买日）。
要求：
　　5.根据资料（3），计算飞达公司在合并日（或购买日）应确定的长期股权投资金额；简要说明长期股权投资金额与享有被投资企业可辨认净资产公允价值的份额之间差额的会计处理方法。
（4）2018年7月1日，为拓展境外销售渠道，飞达公司与易佳公司签订合同，以45亿港元的价格收购易佳公司的全资子公司威远公司的全部股权，使威远公司成为飞达公司的全资子公司。威远公司主要从事中国香港地区的26个加油（气）站和2个油库的经营业务。
　　2018年6月30日，威远公司的账面净资产为26亿港元。2018年7月28日，飞达公司向易佳公司支付了收购价款45亿港元。2018年8月1日办理完毕威远公司股权转让手续并实现实质控制。收购前，飞达公司与易佳公司、威远公司均不存在关联方关系。
　　要求：
　　6.根据资料（4），确定飞达公司收购威远公司的购买日或合并日，并说明飞达公司在编制2018年度合并财务报表时，威远公司2018年度哪个期间的利润和现金流量应当纳入合并财务报表
（5）2019年1月1日，飞达公司以3500万元取得H公司60%的股权，能够对H公司实施控制，形成非同一控制下的企业合并，当日，H公司可辨认净资产公允价值为4500万元。2019年3月31日，飞达公司又以公允价值为1000万元，原账面价值为600万元的固定资产作为对价，自H公司少数股东取得H公司15%的股权。
　　飞达公司与H公司的少数股东在交易前不存在任何关联方关系。截止2019年3月31日，H公司实现净利润500万元，未发生其他权益变动事项，不存在调整事项。2019年3月31日，A公司在进一步取得H公司15%的股权时，于合并财务报表中确认商誉250万元。
　　要求：
　　7.针对资料（5），假定不考虑其他条件，判断飞达公司的会计处理是否正确，如不正确，给出正确的会计处理。

A 国有大型企业集团公司（以下简称 A 公司）为加强内部控制制度建设，聘请某会计师事务所在年报审计时对公司所属 B、C、D、E4 个全资子公司内部控制制度的健全性和有效性进行检查与评价。检查中发现以下问题：
（1）B 公司对外投资决策失控。经查，该项投资发生于 2004 年 6 月，当时 8 公司董事长谭某经朋友介绍认识了自称是境外甲金融投资公司（以下简称甲公司）总经理的廖某，双方约定，由 B 公司向甲公司投入 l000 万元用于投资，期限 1 年，收益率 20％。考虑到这项投资能给本公司带来巨额回报，为避免错失良机，谭某指令财会部先将 1000 万元资金汇往甲公司，之后再向董事会补办报批手续、补签投资协议。财会部汇出资金后向对方核实是否收到汇款时却始终找不到廖某。后经查实，甲公司纯系子虚乌有。
（2）C 公司对外担保管理松弛。2004 年 3 月，c 公司为乙公司提供 100 万元贷款担保，公司风险管理部李某根据总经理指示办理此事。由于李某对担保业务不熟悉，c 公司也没有相应的管理制度，因此，李某仅凭感觉认为乙公司董事长是本公司总经理的亲属，不会出问题，于是办理了担保手续。此后，乙公司破产，C 公司承担连带责任。
（3）D 公司工程项目管理混乱。2003 年 5 月，D 公司开工建设职工活动中心，2004 年 6 月份完工。工程原定总投资 3500 万元，决算金额为 3950 万元。据查，该工程由 D 公司工会提出申请，由工会有关人员进行可行性研究，经 D 公司董事会审批同意并授权由工会主席张某具体负责工程项目的实施和对工程价款支付的审批。随后，张某私自决定将工程交由某个体施工队承建。
在工程即将完工时，施工队负责人向张某提出，职工活动中心应有配套健身设施，建议增建保龄球馆。张某认为这一建议可取，指示工会有关人员提出工程项目变更申请，经其签字批准后实施。
在工程完工后，由工会有关人员办理了竣工验收手续，由财务部门将交付使用资产登记入账。职工活动中心交付使用后，发现包括保龄球道在内的多项工程设施存在严重质量问题。
（4）E 公司重大设备采购控制不严。2004 年 5 月，E 公司决定从国外引进两台具有世界领
先水平的生产设备。经某客户推荐和联系，E 公司指派一副总经理带队赴国外丙公司实地考察。考察期间，考察团仅观看了所要采购设备的图片和影视资料，未进行实地考察和技术测试。双方代表经过谈判，并经各自公司授权批准，签订了采购合同。6 月 15 日，E 公司按照合同约定一次性支付了设备款。8 月初，两台设备运抵 E 公司，并在启封、安装后立即投入生产。但在生产过程中。这两台设备多次出现故障。后经专家鉴定，这两台设备系国外淘汰多年的旧机器，丙公司仅仅更换了一些零部件、重新喷涂了油漆就将其出售给了 E 公司，其实际价值不及售价的十分之一。
该事务所在工作结束后，向 A 公司管理层通报了内部控制制度评价情况。针对所属全资子公
司在内部控制方面存在的问题，A 公司召开由集团公司领导、各部门负责人和各子公司负责人参加的专门会议进行研究。在讨论过程中，有关人员发言要点如下：
A 公司董事长王某：这几个公司内部控制薄弱给企业和国家财产造成重大损失，教训极其深刻，值得反思。集团公司和各子公司要切实建立健全内部控制制度，不要怕程序复杂，也不要怕审批繁琐，只要能搞好内部控制，花多大代价都值得。
A 公司总会计师赵某：第一，要强化内部审计，在集团公司财会部增设审计处，专门负责对会计和内部控制制度执行情况的监督。审计处接受财会部领导，但重大问题可以直接向我汇报。第二，严格审批权限，各子公司均实行“一支笔”审批，所有财务收支，无论是工程支出还是日常零星开支，都由各子公司董事长审批。
A 公司财会部经理孙某：第一，建议加强对工程项目的预算管理，实行刚性预算，超预算的工程支出一律不予批准；第二，落实固定资产采购责任制，建议由各子公司技术部全权负责办理采购事宜，并建立严格的责任追究机制。
要求：

从内部控制角度，分析、判断 A 公司董事长王某、总会计师赵某、财会部经理孙某在会议发言中的观点有哪些不当之处？简要说明理由。