如何备考注册会计师考试？
发布时间：2021-10-14
如何备考注册会计师考试？
最佳答案
注册会计师考试是一场持久战，注会共分两个阶段，专业和综合，专业阶段共有六门，《会计》、《审计》、《税法》、《公司战略》、《经济法》、《财管》需要在五年内全部考完，所以考注册会计师是一场持久战。需要考生保持清楚的头脑。那么各位考生应如何备考：
1.学习规划表
有效系统的学习计划是考生在备考过程必不可少的环节。或多或少的备考学习时间要取决考生自身的学术背景和学习能力，但我们建议每位考生最少投入250个小时的学习时间。投入充足的时间来学习并全面掌握所有考点，并有侧重的学习自己薄弱的环节。
2.投入学习的时间
相应调整学习时间的安排，有侧重的并有效的来规划学习时间。CPA每个科目的教材都有好多章节，考生每周最少要花10-15个小时，持续18个星期的时间来学习考纲指定的内容，考生制定的考前时间规划表要在考前30-45天完成所有知识的第一次学习。考前最后4-6周的时间，考生要巩固前面所学的内容，做好习题的演练，其中一定要包括一些真题和预测题。
3.精读
CPA的知识体系和官方的教材细分并详述了各个部分的要点。建议考生一般先看粗略的复习，将每一章节的内容都学习，然后在精读、背诵。如果有不理解的知识点，可以去考试界的论坛问问其他学院或者找考试界的老师进行答疑。
4.复习阶段
学习是一个逐步积累的过程，要成体系的看待自己学习的知识。考生要不断夯实基础，温故知新。考生都要不断的温习以前学过的知识。
下面小编为大家准备了 注册会计师 的相关考题，供大家学习参考。
甲公司是一家多元化经营的民营公司，投资领域涉及医药、食品等多个行业。受当前经济型酒店投资热的影响，公司正在对是否投资一个经济型酒店项目进行评价，有关资料如下：
（1）经济型酒店的主要功能是为一般商务人士和工薪阶层提供住宿服务，通常采取连锁经营模式。甲公司计划加盟某知名经济型酒店连锁品牌KJ连锁，由KJ连锁为拟开设的酒店提供品牌、销售、管理、培训等支持服务。加盟KJ连锁的一次加盟合约年限为8年，甲公司以加盟合约年限作为拟开设酒店的经营年限。加盟费用如下：
（2）甲公司计划采取租赁旧建筑物并对其进行改造的方式进行酒店经营。经过选址调查，拟租用一幢位于交通便利地段的旧办公楼，办公楼的建筑面积为4200平方米，每平方米每天的租金为1元，租赁期为8年，租金在每年年末支付。
（3）甲公司需按KJ连锁的统一要求对旧办公楼进行改造、装修，配备客房家具用品，预计支出600万元。根据税法规定，上述支出可按8年摊销，期末无残值。
（4）租用的旧办公楼能改造成120间客房，每间客房每天的平均价格预计为200元，客房的平均入住率预计为85%。
（5）经济型酒店的人工成本为固定成本。根据拟开设酒店的规模测算，预计每年人工成本支出105万元。
（6）已入住的客房需发生客房用品、洗涤费用、能源费用等支出，每间入住客房每天的上述成本支出预计为20元。除此之外，酒店每年预计发生固定付现成本30万元。
（7）经济型酒店需要按营业收入缴纳税金及附加，税率合计为营业收入的5.5%。
（8）根据拟开设经济型酒店的规模测算，经济型酒店需要的营运资本预计为50万元。
（9）甲公司拟采用2/3的资本结构（负债/权益）为经济型酒店项目筹资。在该目标资本结构下，税前债务成本为9%。由于酒店行业的风险与甲公司现有资产的平均风险有较大不同，甲公司拟采用KJ连锁的β值估计经济型酒店项目的系统风险。KJ连锁的β权益为1.75，资本结构（负债/权益）为1/1。已知当前市场的无风险报酬率为5%，权益市场的平均风险溢价为7%。甲公司与KJ连锁适用的公司所得税税率均为25%。
（10）由于经济型酒店改造需要的时间较短，改造时间可忽略不计。为简化计算，假设酒店的改造及装修支出均发生在年初（零时点），营业现金流量均发生在以后各年年末，垫支的营运资本在年初投入，在项目结束时收回。一年按365天计算。
要求：（1）计算经济型酒店项目的初始（零时点）现金流量、每年的税后营业现金流入、税后付现成本、非付现成本抵税、现金净流量；
（2）计算评价经济型酒店项目使用的折现率；
（3）计算项目的净现值，判断项目是否可行并说明原因；
（4）计算每间客房每天的平均价格对净现值的敏感系数；
（5）回答敏感分析的局限性。
已知：（P/A，12%，7）＝4.5638，（P/F，12%，8）＝0.4039
（1）经济型酒店的主要功能是为一般商务人士和工薪阶层提供住宿服务，通常采取连锁经营模式。甲公司计划加盟某知名经济型酒店连锁品牌KJ连锁，由KJ连锁为拟开设的酒店提供品牌、销售、管理、培训等支持服务。加盟KJ连锁的一次加盟合约年限为8年，甲公司以加盟合约年限作为拟开设酒店的经营年限。加盟费用如下：
（2）甲公司计划采取租赁旧建筑物并对其进行改造的方式进行酒店经营。经过选址调查，拟租用一幢位于交通便利地段的旧办公楼，办公楼的建筑面积为4200平方米，每平方米每天的租金为1元，租赁期为8年，租金在每年年末支付。
（3）甲公司需按KJ连锁的统一要求对旧办公楼进行改造、装修，配备客房家具用品，预计支出600万元。根据税法规定，上述支出可按8年摊销，期末无残值。
（4）租用的旧办公楼能改造成120间客房，每间客房每天的平均价格预计为200元，客房的平均入住率预计为85%。
（5）经济型酒店的人工成本为固定成本。根据拟开设酒店的规模测算，预计每年人工成本支出105万元。
（6）已入住的客房需发生客房用品、洗涤费用、能源费用等支出，每间入住客房每天的上述成本支出预计为20元。除此之外，酒店每年预计发生固定付现成本30万元。
（7）经济型酒店需要按营业收入缴纳税金及附加，税率合计为营业收入的5.5%。
（8）根据拟开设经济型酒店的规模测算，经济型酒店需要的营运资本预计为50万元。
（9）甲公司拟采用2/3的资本结构（负债/权益）为经济型酒店项目筹资。在该目标资本结构下，税前债务成本为9%。由于酒店行业的风险与甲公司现有资产的平均风险有较大不同，甲公司拟采用KJ连锁的β值估计经济型酒店项目的系统风险。KJ连锁的β权益为1.75，资本结构（负债/权益）为1/1。已知当前市场的无风险报酬率为5%，权益市场的平均风险溢价为7%。甲公司与KJ连锁适用的公司所得税税率均为25%。
（10）由于经济型酒店改造需要的时间较短，改造时间可忽略不计。为简化计算，假设酒店的改造及装修支出均发生在年初（零时点），营业现金流量均发生在以后各年年末，垫支的营运资本在年初投入，在项目结束时收回。一年按365天计算。
要求：（1）计算经济型酒店项目的初始（零时点）现金流量、每年的税后营业现金流入、税后付现成本、非付现成本抵税、现金净流量；
（2）计算评价经济型酒店项目使用的折现率；
（3）计算项目的净现值，判断项目是否可行并说明原因；
（4）计算每间客房每天的平均价格对净现值的敏感系数；
（5）回答敏感分析的局限性。
已知：（P/A，12%，7）＝4.5638，（P/F，12%，8）＝0.4039
答案：
解析：
（1）原始投资额＝120×3000＋100000＋6000000＋500000＝6960000（元）
初始（零时点）现金流量＝－6960000（元）
每年的税后营业现金流入 ＝200×120×85%×365×（1－25%）＝5584500 （元）
每年的税后付现成本＝5584500×（5.5%＋6.5%）＋（1050000＋300000＋20×120×85%×365＋4200×365）×（1－25%）＝3390840（元）
每年的非付现成本抵税 ＝（6000000/8＋120×3000/8）×25%＝198750（元）
第8年收回的资金＝100000＋500000＝600000（元）
第1～7年每年的现金净流量 ＝5584500－3390840＋198750＝2392410（元）
第8年的现金净流量＝2392410＋600000＝2992410（元）
（2）β资产＝1.75/[1＋（1－25%）×1/1]＝1
项目β权益＝1×[1＋（1－25%）×2/3]＝1.5
权益资本成本＝5%＋1.5×7%＝15.5%
加权平均资本成本 ＝15.5%×60%＋9%×（1－25%）×40%＝12%
即评价经济型酒店项目使用的折现率为12%。
（3）项目的净现值＝2392410×（P/A，12%，7）＋2992410×（P/F，12%，8）－6960000
＝2392410×4.5638＋2992410×0.4039－6960000
＝5167115.16（元）
由于该项目净现值大于0，因此是可行的。
（4）假设每间客房每天的平均价格提高10%，即达到220元，则：
每年的税后营业现金流入
＝220×120×85%×365×（1－25%）＝6142950（元）
每年的税后付现成本
＝6142950×（5.5%＋6.5%）＋（1050000＋300000＋20×120×85%×365＋4200×365）×（1－25%）＝3457854（元）
每年的非付现成本抵税＝（6000000/8＋120×3000/8）×25%＝198750（元）
第8年收回的资金＝100000＋500000＝600000（元）
第1～7年每年的现金净流量 ＝6142950－3457854＋198750＝2883846（元）
第8年的现金净流量＝2883846＋600000＝3483846（元）
项目的净现值＝2883846×（P/A，12%，7）＋3483846×（P/F，12%，8）－6960000＝7608421.77（元）
净现值增长率＝（7608421.77－5167115.16）/5167115.16＝47.25%
每间客房每天的平均价格和对净现值的敏感系数＝47.25%/10%＝4.73
初始（零时点）现金流量＝－6960000（元）
每年的税后营业现金流入 ＝200×120×85%×365×（1－25%）＝5584500 （元）
每年的税后付现成本＝5584500×（5.5%＋6.5%）＋（1050000＋300000＋20×120×85%×365＋4200×365）×（1－25%）＝3390840（元）
每年的非付现成本抵税 ＝（6000000/8＋120×3000/8）×25%＝198750（元）
第8年收回的资金＝100000＋500000＝600000（元）
第1～7年每年的现金净流量 ＝5584500－3390840＋198750＝2392410（元）
第8年的现金净流量＝2392410＋600000＝2992410（元）
（2）β资产＝1.75/[1＋（1－25%）×1/1]＝1
项目β权益＝1×[1＋（1－25%）×2/3]＝1.5
权益资本成本＝5%＋1.5×7%＝15.5%
加权平均资本成本 ＝15.5%×60%＋9%×（1－25%）×40%＝12%
即评价经济型酒店项目使用的折现率为12%。
（3）项目的净现值＝2392410×（P/A，12%，7）＋2992410×（P/F，12%，8）－6960000
＝2392410×4.5638＋2992410×0.4039－6960000
＝5167115.16（元）
由于该项目净现值大于0，因此是可行的。
（4）假设每间客房每天的平均价格提高10%，即达到220元，则：
每年的税后营业现金流入
＝220×120×85%×365×（1－25%）＝6142950（元）
每年的税后付现成本
＝6142950×（5.5%＋6.5%）＋（1050000＋300000＋20×120×85%×365＋4200×365）×（1－25%）＝3457854（元）
每年的非付现成本抵税＝（6000000/8＋120×3000/8）×25%＝198750（元）
第8年收回的资金＝100000＋500000＝600000（元）
第1～7年每年的现金净流量 ＝6142950－3457854＋198750＝2883846（元）
第8年的现金净流量＝2883846＋600000＝3483846（元）
项目的净现值＝2883846×（P/A，12%，7）＋3483846×（P/F，12%，8）－6960000＝7608421.77（元）
净现值增长率＝（7608421.77－5167115.16）/5167115.16＝47.25%
每间客房每天的平均价格和对净现值的敏感系数＝47.25%/10%＝4.73
资产评估机构违反法律规定，出具虚假评估报告的，由有关评估行政管理部门责令停业（ ）；有违法所得的，没收违法所得，并处违法所得（ ）的罚款；情节严重的，由工商行政管理部门吊销营业执照；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
A.3个月以上6个月以下，1倍以上5倍以下
B.6个月以上1年以下，1倍以上5倍以下
C.6个月以上1年以下，1倍以上3倍以下
D.3个月以上6个月以下，1倍以上3倍以下
B.6个月以上1年以下，1倍以上5倍以下
C.6个月以上1年以下，1倍以上3倍以下
D.3个月以上6个月以下，1倍以上3倍以下
答案：B
解析：
资产评估机构违反法律规定，出具虚假评估报告的，由有关评估行政管理部门责令停业6个月以上1年以下；有违法所得的，没收违法所得，并处违法所得1倍以上5倍以下罚款；情节严重的，由工商行政管理部门吊销营业执照；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
某企业占用基本农田15000平方米修建别墅，当地规定的耕地占用税适用税额为15元，该企业应该缴纳耕地占用税（）元。
A.225000
B.270000
C.337500
D.450000
B.270000
C.337500
D.450000
答案：C
解析：
占用基本农田的，应按适用税额加按150%征收。应纳税额＝15000×15×150%＝337500（元）
资料一
建安公司是 D 省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口 A 地区生猪。 A 地区生猪市场有如下特点：
(1)市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的60％以上。由于 A 地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A 地区的农副产晶不能自给自足，市场需求基本由大陆地区供给。
(2)国家对内地出口 A 地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近 400 家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。
(3)产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供 A 地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务，因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时，A 地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A 地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。
(4)市场竞争激烈。由于 A 地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。
(5)原材料市场还处于买方市场。供 A 地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。
资料二
建安公司资源和能力状况如下：
主要优势：
(1)有 50 多年的供 A 地区生猪生产与出口的历史和经验；
(2)掌握向 A 地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供 A 地区生猪的两个定点猪场；
(3)供 A 地区生猪的品质长期得到肯定；
(4)有良好的企业信誉和知名度。
主要劣势：
(1)生猪养殖规模较小；
(2)在整个供 A 地区生猪产业链中创造价值点单一；
(3)技术水平、管理水平较低。
建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，
形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口 A 地区业务市场份额，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至 2015 年实现出口生猪规模 50 万头(即原有规模 10 万头的 5 倍)。
在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，
需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是，并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此，建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。
资料三
宏达公司是 D 省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售” 完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向 A 地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供 A 地区生猪定点猪场，而 A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。
在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。
双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。
建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险：一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险。建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。
要求：
(1)简述产业 5 种竞争力的基本概念，并对 A 地区生猪市场进行 5 种竞争力分析。
(2)简述产业发展战略可采用的内部发展、外部发展、战略联盟 3 种途径的主要内涵，结合建安公司战略定位和目标、建安公司的资源能力状况，具体分析建安公司没有选择内部发展途径的原因。
(3)简述产业战略联盟形成的动因，分析建安公司与宏达公司结成战略联盟
的主要动因。
(4)简述产业战略联盟的主要类型，说明建安公司与宏达公司采用的战略联
盟类型的优点与不足。
(5)依据《中央企业全面风险管理指引》，简述分析市场风险可以考虑的几
个方面：根据案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的两类风险，分析其应该考虑的市场风险。
(6)依据《中央企业全面风险管理指引》，简述企业风险管理组织体系包括
的主要内容，简述建安公司管理层准备成立的风险管理委员会应该履行的主要职责。
建安公司是 D 省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口 A 地区生猪。 A 地区生猪市场有如下特点：
(1)市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的60％以上。由于 A 地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A 地区的农副产晶不能自给自足，市场需求基本由大陆地区供给。
(2)国家对内地出口 A 地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近 400 家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。
(3)产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供 A 地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务，因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时，A 地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A 地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。
(4)市场竞争激烈。由于 A 地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。
(5)原材料市场还处于买方市场。供 A 地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。
资料二
建安公司资源和能力状况如下：
主要优势：
(1)有 50 多年的供 A 地区生猪生产与出口的历史和经验；
(2)掌握向 A 地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供 A 地区生猪的两个定点猪场；
(3)供 A 地区生猪的品质长期得到肯定；
(4)有良好的企业信誉和知名度。
主要劣势：
(1)生猪养殖规模较小；
(2)在整个供 A 地区生猪产业链中创造价值点单一；
(3)技术水平、管理水平较低。
建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，
形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口 A 地区业务市场份额，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至 2015 年实现出口生猪规模 50 万头(即原有规模 10 万头的 5 倍)。
在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，
需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是，并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此，建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。
资料三
宏达公司是 D 省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售” 完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向 A 地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供 A 地区生猪定点猪场，而 A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。
在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。
双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。
建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险：一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险。建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。
要求：
(1)简述产业 5 种竞争力的基本概念，并对 A 地区生猪市场进行 5 种竞争力分析。
(2)简述产业发展战略可采用的内部发展、外部发展、战略联盟 3 种途径的主要内涵，结合建安公司战略定位和目标、建安公司的资源能力状况，具体分析建安公司没有选择内部发展途径的原因。
(3)简述产业战略联盟形成的动因，分析建安公司与宏达公司结成战略联盟
的主要动因。
(4)简述产业战略联盟的主要类型，说明建安公司与宏达公司采用的战略联
盟类型的优点与不足。
(5)依据《中央企业全面风险管理指引》，简述分析市场风险可以考虑的几
个方面：根据案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的两类风险，分析其应该考虑的市场风险。
(6)依据《中央企业全面风险管理指引》，简述企业风险管理组织体系包括
的主要内容，简述建安公司管理层准备成立的风险管理委员会应该履行的主要职责。
答案：
解析：
(1)在每一个产业中都存在 5 种基本竞争力量，即潜在进入者进入威胁、替代品的替代威胁、供应者讨价还价能力、购买者讨价还价能力、产业内现有企业的竞争。在一个产业中，这 5 种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。
①潜在进入者进入威胁。“国家对内地出口A 地区生猪实行配额管理及审批制度”，“进入障碍很高”，说明目前潜在进入者进入威胁不大，但随着配额管理政策的放开，“潜在进入者的威胁也不容忽视。”
②替代品的替代威胁。“由于A 地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大”C 替代品的威胁不大。
③供应者讨价还价能力。“原材料市场还处于买方市场……从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多”。供应者讨价还价能力不大。
④购买者讨价还价能力。“产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供A 地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务，因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪价格急剧上升时，A 地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整”。说明购买者讨价还价能力较强。
⑤产业内现有企业的竞争。“市场竞争激烈”，“各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足”。说明产业竞争激烈，竞争对手实力较强。
(2)
①外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购指一个企业(收购者)收购和吸纳了另一个企业(被收购者)的业务。合并指同等企业之间的重新组合。
②内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略，内部发展的狭义内涵是新建，即建立一个新的企业。
③战略联量是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并意味着战略联盟的结束。建安公司的战略定位和目标一要“扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，至2015 年实现出口生猪规模50 万头(即原有规模10 万头的5 倍)”，二要“积极打造生猪产业链，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间”；而其资源能力的主要劣势又是“生猪养殖规模较小”、“在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一”。因此公司的发展定位、目标与其资源能力存在很大差距，如果采用内部发展途径，一时难以解决发展瓶颈问题。
(3)促使战略联盟形成的主要动因可以归结为以下6 个方面：
①促进技术创新；
②避免经营风险；
③避免或减少竞争；
④实现资源互补；
⑤开拓新的市场；
⑥降低协调成本。
建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因主要体现在①④⑤⑥。
①促进技术创新。建安公司“技术水平、管理水平较低”，而宏达公司“技术力量雄厚，创新能力较强”。建安公司通过战略联盟方案实施，促进技术创新。
④实现资源互补。建安公司“有50 多年的供A 地区生猪生产与出口的历史和经验”，“掌握向A 地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供A 地区生猪的两个定点猪场”，但是。“生猪养殖规模较小”，“在整个供A 地区生猪产业链中创造价值点单一”，“技术水平、管理水平较低”；而宏达公司“生产规模大，具有生猪经营完整的产业链，技术力量雄厚……但是，谊公司没有获得向A 地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供A 地区生猪的定点猪场”。双方实现资源互补动机明显。
⑤开拓新的市场。一方面，建安公司战略定位要“扩大公司出口A 地区市场业务份额”，另一方面，“A 地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要”，所以双方通过战略联盟开拓新的市场战略动机明显。⑥降低协调成本。与并购方式相比．战略联盟的方式不需要进行企业的整合，可以降低协调成本。本案例中，建安公司认为，如果采用并购方式“并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调”，所以建安公司决定采用战略联盟方式降低协调成本动机明显。
(4)从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为三种类型：
①合资企业。是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。与一般意义上的合资企业相比，它更多体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。
②相互持股投资。是指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是，这种方式不需要将彼此的设备和人员加以合并，只是便于双方在某些领域采取协作行为。与合并或兼并也不同，这种方式仅持有对方少量股份，联盟企业之间仍保持相对独立性，而且股权持有往往是双向的。
③功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，企业之间决定在某些具体领域进行合作。
建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型属于第三种——功能性协议。这种方式的优点是，在经营灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性；不足之处在于企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。
(5)依据《中央企业全面风险管理指引》，分析市场风险可以考虑以下几个方面：
①产品或服务价格及供需变化带来的风险。
②能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。
③主要客户、主要供应商的信用风险。
④税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。
⑤潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。
根据案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的内部与外部两类风险，其应该考虑的市场风险主要体现在①③⑤。
①产品或服务价格及供需变化带来的风险。“生猪价格波动、生猪疾病疫情”，都可能带来这一风险。
③主要供应商的信用风险。“由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现”可能对建安公司带来其主要供应商宏达公司的信用风险。
⑤潜在进入者带来的风险。“生猪出口配额管理体系变化”可能带来潜在进入者进入的风险。
(6)依据《中央企业全面风险管理指引》，企业风险管理组织体系包括：
①规范的公司法人治理结构；
②风险管理委员会；
③风险管理职能部门；
④审计委员会；
⑤企业其他职能部门及各业务单位；
⑥下属公司。
风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：
①提交全面风险管理年度报告；
②审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；
③审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；
④审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；
⑤审议风险管理组织机构设置及其职责方案；
⑥办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。
①潜在进入者进入威胁。“国家对内地出口A 地区生猪实行配额管理及审批制度”，“进入障碍很高”，说明目前潜在进入者进入威胁不大，但随着配额管理政策的放开，“潜在进入者的威胁也不容忽视。”
②替代品的替代威胁。“由于A 地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大”C 替代品的威胁不大。
③供应者讨价还价能力。“原材料市场还处于买方市场……从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多”。供应者讨价还价能力不大。
④购买者讨价还价能力。“产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供A 地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务，因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪价格急剧上升时，A 地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整”。说明购买者讨价还价能力较强。
⑤产业内现有企业的竞争。“市场竞争激烈”，“各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足”。说明产业竞争激烈，竞争对手实力较强。
(2)
①外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购指一个企业(收购者)收购和吸纳了另一个企业(被收购者)的业务。合并指同等企业之间的重新组合。
②内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略，内部发展的狭义内涵是新建，即建立一个新的企业。
③战略联量是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并意味着战略联盟的结束。建安公司的战略定位和目标一要“扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，至2015 年实现出口生猪规模50 万头(即原有规模10 万头的5 倍)”，二要“积极打造生猪产业链，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间”；而其资源能力的主要劣势又是“生猪养殖规模较小”、“在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一”。因此公司的发展定位、目标与其资源能力存在很大差距，如果采用内部发展途径，一时难以解决发展瓶颈问题。
(3)促使战略联盟形成的主要动因可以归结为以下6 个方面：
①促进技术创新；
②避免经营风险；
③避免或减少竞争；
④实现资源互补；
⑤开拓新的市场；
⑥降低协调成本。
建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因主要体现在①④⑤⑥。
①促进技术创新。建安公司“技术水平、管理水平较低”，而宏达公司“技术力量雄厚，创新能力较强”。建安公司通过战略联盟方案实施，促进技术创新。
④实现资源互补。建安公司“有50 多年的供A 地区生猪生产与出口的历史和经验”，“掌握向A 地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供A 地区生猪的两个定点猪场”，但是。“生猪养殖规模较小”，“在整个供A 地区生猪产业链中创造价值点单一”，“技术水平、管理水平较低”；而宏达公司“生产规模大，具有生猪经营完整的产业链，技术力量雄厚……但是，谊公司没有获得向A 地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供A 地区生猪的定点猪场”。双方实现资源互补动机明显。
⑤开拓新的市场。一方面，建安公司战略定位要“扩大公司出口A 地区市场业务份额”，另一方面，“A 地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要”，所以双方通过战略联盟开拓新的市场战略动机明显。⑥降低协调成本。与并购方式相比．战略联盟的方式不需要进行企业的整合，可以降低协调成本。本案例中，建安公司认为，如果采用并购方式“并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调”，所以建安公司决定采用战略联盟方式降低协调成本动机明显。
(4)从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为三种类型：
①合资企业。是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。与一般意义上的合资企业相比，它更多体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。
②相互持股投资。是指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是，这种方式不需要将彼此的设备和人员加以合并，只是便于双方在某些领域采取协作行为。与合并或兼并也不同，这种方式仅持有对方少量股份，联盟企业之间仍保持相对独立性，而且股权持有往往是双向的。
③功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，企业之间决定在某些具体领域进行合作。
建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型属于第三种——功能性协议。这种方式的优点是，在经营灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性；不足之处在于企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。
(5)依据《中央企业全面风险管理指引》，分析市场风险可以考虑以下几个方面：
①产品或服务价格及供需变化带来的风险。
②能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。
③主要客户、主要供应商的信用风险。
④税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。
⑤潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。
根据案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的内部与外部两类风险，其应该考虑的市场风险主要体现在①③⑤。
①产品或服务价格及供需变化带来的风险。“生猪价格波动、生猪疾病疫情”，都可能带来这一风险。
③主要供应商的信用风险。“由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现”可能对建安公司带来其主要供应商宏达公司的信用风险。
⑤潜在进入者带来的风险。“生猪出口配额管理体系变化”可能带来潜在进入者进入的风险。
(6)依据《中央企业全面风险管理指引》，企业风险管理组织体系包括：
①规范的公司法人治理结构；
②风险管理委员会；
③风险管理职能部门；
④审计委员会；
⑤企业其他职能部门及各业务单位；
⑥下属公司。
风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：
①提交全面风险管理年度报告；
②审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；
③审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；
④审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；
⑤审议风险管理组织机构设置及其职责方案；
⑥办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。
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