成都不知道怎么才算通过高级会计师评审

（2019年）甲公司为一家以复合材料研发、生产和销售为主业的集团企业，于2018年在上海证券交易所上市。2019年初，甲公司决定根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引等有关规定，对内部控制体系进行优化，并就此制定了2019年度内部控制体系优化实施方案。该方案部分要点如下：
　　假定不考虑其他因素。根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引等有关规定，回答下列问题：
　　（1）整合职能部门。将公司的内部控制部和风险管理部合并为风险与内控部，从工作目标、内容、要求以及具体工作执行的方法、程序等方面，对内部控制建设和风险管理工作进行整合。合并后的风险与内控部由总经理直接领导。
　　要求：简要说明资料（1）中对内部控制建设和风险管理工作进行整合的合理性。
（2）突出控制重点。在全面控制的基础上，对存在重大风险隐患的业务实施重点控制：①加强对子公司投资的管控，通过合法有效形式履行出资人职责，维护公司权益。②加强对外担保管理，可为与其他企业存在重大经济纠纷、面临法律诉讼且可能承担较大赔偿责任的担保申请人提供担保，但应要求其提供反担保。③加强存货管理，除存货在公司不同仓库内部流转不必办理出入库手续外，所有采购、生产、销售环节涉及的存货流转均需履行严格的出入库手续。
　　要求：逐项指出资料（2）中①至③项是否存在不当之处；对存在不当之处的，分别说明理由。
（3）强化自我评价。授权内部审计部门具体实施公司内部控制有效性的年度自我评价工作，评价范围包括集团总部（及分公司），子公司、合营企业和联营企业；评价报告按规定的权限和程序逐层审批并由董事会最终审定后对外披露。
　　要求：指出资料（3）中是否存在不当之处；对存在不当之处的，说明理由。
（4）加强外部审计。委托为公司提供年度财务报表审计服务的A会计师事务所实施年度内部控制审计工作。A会计师事务所在实施审计工作过程中可结合实际情况适当利用公司自我评价工作的成果，并应当对财务报告内部控制有效性和非财务报告内部控制有效性发表审计意见。
　　要求：指出资料（4）中是否存在不当之处；对存在不当之处的，说明理由。

甲中在乙分公司；二是电力生产和供应业务，主要集中在丙分公司；三是国际旅游业务，主要集中在丁公司。丁公司为甲集团公司的全资子公司；甲集团公司除丁公司外，无其他关联公司。
2010 年，甲集团公司加大了对全集团资产和业务整合力度，确定了“做强做大主业，提高国有资产证券化率，实现主业整体上市”的发展战略。2010 年，甲集团公司进行了如下资本运作：
（1）2010 年 2 月 1 日，甲集团公司以银行存款 0.4 亿元从 A 上市公司原股东处购入 A 上市公司 20％的有表决权股份。该日，A 上市公司可辨认净资产的公允值为 1.8 亿元。A 上市公司是一家从事电力生产和供应的企业，与甲集团公司的丙分公司在业务和地域上具有很强的相似性和互补性。
2010 年 11 月 1 日，甲集团公司以银行存款 1 亿元从 A 上市公司原股东处再次购入 A 上市公司 40％的有表决权股份，另发生审计、法律服务、咨询等费用 0.15 亿元。至此，甲集团公司持有 A 上市公司 60％的有表决权股份，控制了 A 上市公司。该日，甲集团公司之前持有的 A 上市公司 20％的有表决权股份的公允价值为 0.5 亿元，A 上市公司可辨认净资产的公允价值为 2 亿元。
甲集团公司从 2010 年 11 月 1 日起，对 A 上市公司实行了统一监督、控制、激励和约束，努力使 A 上市公司成为集团内部一支运作协调、利益攸关的重要力量，进一步夯实了甲集团公司在我国电力生产和供应行业中的重要地位。
（2）2010 年 12 月 1 日，甲集团公司通过司法拍卖拍得 B 上市公司 3 亿股股权，占 B 上市公司有表决权股份的 51％，支付银行存款 1.5 亿元。该日，B 上市公司货币资金为 1.2 亿元，股东权益为 1.2 亿元。
甲集团公司 2010 年控制 B 上市公司的目的是，计划在 2011 年 3 月 1 日向 B 上市公司注入乙分公司的全部资产，从而实现甲集团公司的化肥生产和销售业务整体上市，进一步盘活国有资产存量。
（3）2010 年 12 月 31 日，甲集团公司为了做强做大主业，逐步退出国际旅游市场，以 0.3
亿元的价格出售了所持有丁公司 20％的有表决权股份，但仍对丁公司具有控制权。该日，丁公司净资产的账面价值为 0.6 亿元。
假定不考虑其他因素。
要求：

根据资料（3），简要说明甲集团公司出售所持有丁公司 20％的有表决权股份在甲集团公
司 2010 年合并财务报表中的会计处理方法。

清水市国土资源局按照工作计划，拟集中在2018年6月办理几项资产采购业务（均达到政府采购限额标准以上，并列入当年经批准的预算）。6月2日，该局分管财务、资产管理的副局长召集财务处和其他相关处室负责人召开资产管理工作会议，就资产购置及发挥资产使用效益等事项进行了讨论，有关情况及形成的决议如下：
（1）拟购买一批专用检测设备（不属于集中采购目录范围）。该种设备具有较强的特殊性，本地供应商有1家，国内另外2家供应商在偏远省份。会议决定直接联系本地供应商采购该批设备。
（2）拟购买一批精密分析仪器（不属于集中采购目录范围），经批准的采购项目预算为1500万元。由于该国土资源局对拟购仪器的价格、供应商等市场情况不熟悉，会议采纳资产采购处的建议，决定委托与该局有过业务合作关系、信誉良好、具有政府采购代理机构乙级资格的H公司代理采购。
（3）该局于当年4月收到某企业捐赠的5台大型数字测试仪器，尚未安排使用。根据会议采纳资产管理处的提议，决定：①上报本局局长办公会同意后，将5台仪器对外出租；②每年收取80万元租金，并将2018年收取的租金拨付给下属B事业单位弥补其项目资金缺口。
（4）下属A事业单位因申请银行借款请求该国土资源局提供担保。会议经充分讨论，决定上报本局局长办公会同意后，以本局的一栋闲置旧办公楼为该事业单位提供借款担保。
要求：根据国有资产管理、政府采购等相关规定，逐项判断决议（1）至（4）是否正确，如不正确，请指出不正确之处并简要说明理由。

近年来，国内中餐连锁市场上精彩纷呈。通过精装修及好服务来支撑高价格(如“俏江南”)
的经营模式曾经盛行一时，通过极致服务来让顾客成为忠实“粉丝”(如“海底捞”)的口碑营销也非常流行，起步于杭州的 GD(“外婆家”)则奉行低价位、高翻台及顾客心甘情愿排队来实现更好的经营态势。这种以低价格为特色的经营模式已经让 GD 从一家小面馆发展成为遍布杭州、上海、北京等一线城市的知名中餐连锁公司。
在餐饮原料采购环节，GD 全面制定 SOP (Standard Operation Procedure)，借助于配送中心，形成标准化、大批量的统一产生来引导越来越小的边际成本。对除中餐蔬果和一些本地食材之外的采购活动，集中寻找能大规模生产食材的工厂，并将鸡鸭鱼肉等食材宰杀和粗加工处理委托给外包方。规模化采购使其能从供应方处得到优惠的价格，标准化处理将食材粗加工环节的人工成本外部化。例如，点击率极高的名菜“鸭葫芦”，就是 GD 反复研究如何将鸭子的剔骨工序分解量化，随后派出技术人员前往供应工厂培训，由工厂对原材料进行批量的剔骨处理。在经过 GD 检验后，剔骨完毕的鸭子会被送到配送中心，配送中心再将“鸭葫芦”所需的其他食材和调料一一按规定分量配好装袋，再由外包的物流公司送往各个门店。来到门店后，剔骨处理完毕、食材和调料搭配完毕的“鸭葫芦”只需最后的烹饪便可上桌。“鸭葫芦”在“GD”的菜谱上售价是 58 元，与其他餐厅价格相比堪称极低。
在就餐环境布局方面，GD 通常将出菜口设在了餐厅居中处，便于服务员拿到菜品后抵达各个区域时间大致相同，便避免了人工空白等待；装饰摆件和绿植从地面上抬高到了墙上，既节省地面空间并形成“GD”风格，还将放置备用碗筷纸巾的落柜嵌入到墙里，以进一步节省空间；千方百计地在餐厅里面安置更多座位，以让店门外排队顾客不用等太久，将几个方形的小桌拼成一条长桌，让互不认识的顾客们“拼桌而坐”，餐位处灯光压低的做法，则能在熙熙攘攘中，为顾客营造出一分“私密感”。
对于价格异常低廉、面向中低端顾客的餐饮企业来说，排队的人龙就像是一条生命线。每餐的翻台率必须保持较高水平，餐厅方能收回成本，接下来的才是利润。据悉，GD 翻台率差不多是300%。
GD 将自己定位为“大众聚家餐饮”，其顾客主要为普通居民以及对价格比较敏感的青年商务旅客，与追求豪华消费的餐饮公司相比，它是一个“异类”，始终保持低价、排队的做法。GD 与众不同的做法也遭到一些非议，排斥了商务餐让顾客觉得该公司“小气”、服务较差，低价格策略反而会让顾客怀疑其服务性和可靠性，自建网站销售机票也让顾客感到不熟悉、不方便。另外，其他类似也开始逐渐推出低价策略，这对 GD 公司来说是一个模仿威胁。
要求：

经营战略是在给的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。请回答公司经营战略的基本类型主要分哪几种/每一类的基本内容是什么？