高级会计师也要取消了？？

甲公司是一家高度追求计划性的公司，该公司的全面预算管理以业务为基础。通过预算，该公司可以全面了解到各控股公司的财务计划，从而能够做到财务年度开始前从整体上对公司资金的使用加以控制。为对资金实施有效监控，公司的信息部门和财务部门还共同开发了网上报销与支付管理系统，总部财务部门通过这个系统可以随时查询预算执行情况，实现实时的预算管理。
甲公司只生产一种产品A，2014年年初甲公司管理者对2014年年度预算目标进行规划。2013年，A产品每件售价为160元，销售量为20000件，实现的利润总额为600000元，甲公司其他相关资料如下：?
（1）2013年每件A产品变动成本为110元，企业固定成本总额为400000元，2014年维持不变。甲公司预计2014年实现850000元的利润。
（2）2014年销售收入增长率预计为20%，甲公司过去5年的平均销售利润率为25%。
假定不考虑其他因素。
<1>?、指出甲公司采用的是哪种管理控制模式，并说明它的优缺点。
<2>?、根据资料（1），假设A产品每件售价不变，计算2014年实现预算目标利润时的销售量。
<3>?、根据资料（2），采用比例预算法测算2014年甲公司的预算目标利润。

甲公司是一家大型家电生产企业，下设洗衣机、冰箱、空调等业务部门。2019年欲投资建设LT液晶显示屏新业务，针对该新业务甲公司开会进行了讨论，相关人员发言如下：
总经理：公司是国内唯一完整掌握LT核心技术的本土企业，具有很强的创新能力，拥有较为完善的公司治理机制和经验丰富的管理团队，而且具有一定的资金实力，获得了政府的大力支持。但是公司的产能规模只相当于全球排名第四位企业产能规模的十分之一，尚未达到可持续发展的最小经济规模。
市场部经理：投资液晶显示屏项目要对外部的环境进行分析，衡量进入该领域的风险。调研人员发现，未来几年，随着技术的发展，全球IT产业环境将向“移动型”转变，LT液晶显示屏的年复合增长率将超过18%。不过LT产品与技术更新不断加快，如果无法加倍推进产品与技术创新，公司将失去发展的机会。
财务部经理：预计LT液晶显示屏新项目的生产线寿命为五年，2015年曾为建设该项目聘请相关咨询机构进行项目可行性论证花费50万元。LT液晶显示屏新项目的相关资料如下表所示：

要求：
1.根据总经理的发言要点，判断甲公司采用的成长型战略类型（写出具体类型），并说明理由。
2.根据总经理和市场部经理的发言要点，结合SWOT模型，指出甲公司投资建设LT液晶显示屏新业务的优势、劣势、机会和威胁。
3.根据财务部经理的发言要点，在LT液晶显示屏新项目可行性论证过程中是否将已经支付的可行性论证费50万元作为相关成本，如不作为相关成本，请说明理由。指出该项目的净现值，并判断该LT液晶显示屏新项目是否具备财务可行性。
4.指出项目风险的衡量法中情景分析法的优缺点。

甲公司为一家在上海证券交易所上市的企业，也是全球著名集成电路制造商之一。基于公司
战略目标。公司准备积极实施海外并购。相关资料如下：
(1)并购对象选择。甲公司认为，通过并购整合全球优质产业资源，发挥协同效应，是加速实现公司占据行业全球引领地位的重要举措；并购目标企业应具备以下基本条件：
①应为集成电路设计商，位于产业链上游。且在业内积累了丰富而深厚的行业经验，拥有较
强影响力和行业竞争力；②拥有优秀的研发团队和领先的关键技术；③具有强大的市场营销网络。经验证，初步选定海外乙公司做为并购目标。
(2)并购价值评估。甲公司经综合分析认为，企业价值息税前利润(EV/EBIT)和市价账面净资
产(P/BV)是适合乙公司的估值指标。甲公司在计算乙公司加权平均评估价值时。赋予 EV/EBIT 的权重为 60%，P/BV 的权重为 40%。
可比交易的 EV/EBIT 和 P/BV 相关数据如表 4 所示：


(3)并购对价。根据尽职调查，乙公司 2015 年实现息税前利润(EBIT)5.5 亿元，2015 年末账
面净资产(BV)21 亿元。经多轮谈判，甲、乙公司最终确定并购价 60 亿元。
(4)并购融资。2015 年末，甲公司负债率 80%，甲公司与 N 银行存续贷款合约的补充条款约定，如果甲公司资产负债率超过了 80%，N 银行将大幅调高贷款利率。贷款利率如提高，甲公司债务融资成本将高于权益融资成本。
甲、乙公司协商确定，本次交易为现金收购。甲公司自有资金不足以全额并购对价，其中并购对价的 40%需要外部融资。甲公司综合分析后认为，有两种方式可供选择：一是从 N 银行获得贷款；而是通过权益融资的方式，吸收境内外投资者的资金。
假定不考虑其他因素。
要求：

根据资料(2)和(3)，运用可比交易分析法，计算如下指标：①可比交易的 EV/EBIT 平均值和 P/BV 平均值；②乙公司加权平均评估价值。

甲公司是一家从事电子设备制造的国有控股上市公司，拥有A、B两家子公司。为提高管理水平和战略执行效果，甲公司管理层决定加强全面预算管理，调整绩效评价体系。有关资料如下：
调整绩效评价体系。自2019年开始，甲公司拟采用平衡计分卡对子公司绩效进行考核评价。在讨论平衡计分卡指标体系时，有关人员观点如下：
①战略部经理认为，平衡计分卡应围绕战略目标展开指标体系的构建，且应以非财务指标为核心，因为非财务指标可反映未来绩效，有利于实现未来的财务成功。
②人力资源部经理认为，平衡计分卡关注的是各类指标间的平衡，如财务指标与非财务指标的平衡、结果性指标与动因性指标的平衡等，所以在分配指标权重时也应对各指标进行综合权衡，对特别重要的指标可适当提高权重，但对任何一个指标均不可设立“一票否决”制度。
③财务部经理认为，平衡计分卡各个层面的指标间应具有因果关系，这种因果关系可依次推进，最终的结果应能够明确反映出公司的战略实施效果。
假定不考虑其他因素。
要求：
根据上述资料，分别指出甲公司战略部经理、人力资源部经理和财务部经理的观点是否合适；如不恰当，说明理由。